Збільшення купівельної цінності за допомогою інтеграції. Інтеграція вперед чи назад може містити можливості зниження витрат чи збільшення цінності, наданої покупцям. Як приклад можна навести зборку розбірних конструкцій перед відправленням їх покупцю, забезпечення технічного консультування чи відкриття регіональних центрів поширення.
Спеціалізація на визначеному виді продукції. Якщо продукція фрагментованої галузі включає кілька видів продуктів чи послуг, то дуже ефективною може бути стратегія зосередження на якій-небудь одній категорії продукції (послуг). Деякі фірми в меблевій галузі спеціалізуються тільки на одному типі меблів, наприклад, на мідних ліжках, плетених меблях, оформленні ландшафтів чи садів. В галузі авторемонту компанії спеціалізуються на ремонті трансмісії, кузовних роботах чи швидкісній заміні мастил.
• Спеціалізація за типом покупців. Фірма може справлятися й інтенсивною конкуренцією шляхом обслуговування певних покупців:
тих, хто має найменшу торгову потужність (вони малі за розміром чи закуповують у невеликих кількостях);
тих, хто має низьку чутливість у ціні;
•тих, хто зацікавлений в унікальних особливостях продукту, виконанні на замовлення продукції (послуг) чи інших "екстра" особливостей.
Орієнтація на обмежений географічний регіон. Далі, якщо фірма не може завоювати велику частку в загальгалузевих продажах, вона може спробувати домінувати на локальній (регіональній) географічній території. Концентрація зусиль компанії на обмеженій території може забезпечити велику ефективність роботи, прискорення постачань і обслуговування покупця, сприяти посиленню захищеності торгової марки, відкривати можливості насиченої реклами і, в той же час, дозволяє уникнути втрат від поширення діяльності на значно велику територію. Супермаркети, банки і роздрібні торговці спортивним одягом успішно працюють у безлічі точок у межах обмеженої географічної території.
В фрагментованих галузях фірми, звичайно, мають стратегічну волю в досягненні широких чи вузьких ринкових цілей, а так само конкурентної переваги на базі низької вартості чи диференціації.
Фірми, що розвиваються, займають більш слабкі ринкові позиції, ніж лідери галузі. Деякі фірми, що розвиваються, є чи прагнуть бути ринковими агресорами, використовуючи стратегії нападу для завоювання частки ринку і більш сильної ринкової позиції. Інші поводяться як задоволені послідовники лідерів, що бажають рухатися у відповідності зі своїм поточним становищем, тому що воно забезпечує прийнятні прибутки. Ці фірми не мають наполегливих бажань конфронтації за межами того, "які стратегічні зміни пропонують лідери і що необхідно зробити, щоб плисти за ними".
Нападаюча фірма зацікавлена у своїх особистих інтересах, у стратегії, спрямованій на побудову своєї конкурентної переваги. Фірма, що розвивається, у рідких випадках може поліпшити свою конкурентну позицію шляхом імітації стратегії лідируючих фірм.
Найважливішим правилом у наступальній стратегії є — "виключити напад на лідера зі стратегією, що імітує,", не звертаючи уваги на ресурси і сили, що можуть бути слабкіші, ніж у нього. Більше того, якщо нападаючий володіє 5% частки ринку і бажає досягти 20%, щоб одержувати істотний дохід, йому необхідно використовувати творчий підхід, ніж просто спробу стати більш сильним.
У галузях, у яких великі потужності забезпечують більш низькі витрати на одиницю продукції, дають конкурентам з більшою часткою ринку важливі витратні переваги, ніж фірми, що мають малі частки в ринку. Вони володіють тільки двома очевидними стратегічними варіантами: намагатися збільшити свою частку в ринку (і досягти витратного паритету з більш великими конкурентами), чи іти з бізнесу (поступово чи швидко). Конкурентні стратегії фірм, що знаходяться в менш вигідному становищі, спрямовані на побудову ринкової ніші, повинні базуватися:
• на прагненні стати низьковитратним виробником, щоб завоювати покупців у слабких високовитратних конкурентів;
• на використанні стратегії диференціації на базі якості, технологічної переваги, поліпшеного обслуговування покупців чи інновацій.
Досягнення низьковитратного лідерства звичайно доступне більш слабким фірмам тільки тоді, коли один з ринкових лідерів уже не має у своєму розпорядженні міцних позицій як низьковитратний виробник у галузі. Малі фірми можуть також зменшити свої витратні недоліки шляхом злиття чи покупки більш дрібних фірм; об'єднана частка ринку може забезпечувати необхідні досягнення в галузі економій, пов'язаних з розмірами. Інші варіанти полягають в перебудові своїх витратних ланцюжків і відшукування шляхів кращого керування витратними показниками.
У ситуаціях, коли заелементні зниження витрат чи використання ефекту кривої "витрати — випуск" дають незначні результати і розширення частки в ринку не приносить витратних переваг, компанії, що розвиваються, володіють більшою стратегічною гнучкістю і можуть використовувати наступні підходи:
Стратегія вільної ніші. Це варіант сфальцьованої стратегії, що включає концентрацію на певного покупця чи кінцеве використання продукту, яких не помітили чи якими зневажили лідери галузі.
Ідеальна вільна ніша повинна мати достатній розмір і охоплення покупців, щоб забезпечувати прибутковість, мати визначений потенціал росту, відповідати, в достатній мірі, можливостям і досвіду самої фірми і по тій чи іншій причині не цікавити ведучі фірми. Можна навести два приклади успішного використання стратегії вільної ніші — це регіональна мережа авіаліній, що обслуговує міста з кількістю пасажирів незначним для того, щоб залучати інтереси головних авіакомпаній. Інший приклад — це виробництво здорової їжі, що поставляють провізію для місцевих магазини? здорової їжі.
Стратегія спеціалізації. Фірма-фахівець направляє свої конкурентні спроби в один з ринкових сегментів: єдиний продукт, спеціальне застосування чи спеціалізоване обслуговування покупців. Малі компанії, що успішно використовують стратегію спеціалізації — Pelikan (лідер галузі рідин для виправлення помилок у тексті).
Стратегія "найкращої якості". Цей підхід використовує сфальцьовану стратегію на диференціальній основі, ключовим моментом якої є вища якість продукції чи її унікальні можливості. Торгові чи маркетингові дії націлені безпосередньо на покупців, орієнтованих на якість чи виконання. Чудова майстерність, престижна якість, часте відновлення продукції, тісний контакт із покупцями для досягнення їхньої участі в розробці більш кращої продукції — усе це звичайно супроводжує підходи "продукція вищої якості".
Стратегія вдоволеного послідовника. Фірма-послідовник свідомо утримується від застосування власного курсу стратегічних дій і від агресивних спроб переманити покупців у лідерів. Послідовники використовують підходи, що не провокують конкурентних відносин, частіше надаючи перевагу сфальцьованій стратегії чи диференціації, що не перетинаються зі шляхами лідерів.
Стратегія росту за допомогою придбання. Одним із шляхів посилення позицій компанії є злиття чи придбання більш слабких конкурентів, у результаті чого утвориться підприємство, що має велику конкурентну силу і велику частку ринку. Комерційні компанії авіалшій своїм ростом зобов'язані придбанню повітряних регіональних ліній.
Стратегія індивідуального іміджу. Деякі компанії, що розвиваються, будують свою стратегію на шляху, що різко відрізняється від шляху конкурентів. Розмаїтість стратегічних підходів Може включати:
• створення репутації найнижчих цін;
• забезпечення престижного рівня якості за прийнятною ціною;
• готовність піти на всіх для забезпечення вищого рівня обслуговування покупців;
• конструювання унікальних особливостей продукції;
• прагнення займати лідируюче становище у впровадженні нової продукції чи впровадженні нетрадиційної творчої реклами.
У галузях, у яких великий розмір є істотним ключовим фактором успіху, фірми з малою часткою ринку мають певні перешкоди, щоб перемогти:
• менше можливості ступеневої економії у виробництві, поширенні чи просуванні в торгівлі;
• труднощі в завоюванні визнання покупців;
• нездатність використання засобів масової інформації для реклами в значних масштабах;
• труднощі у вишукуванні джерел покриття фінансових потреб.
Однак було б помилковим розглядати фірми, що розвиваються, як найменш прибуткові чи нездатні постояти за себе. Багато фірм, що мають малу частку в ринку, мають, у той же час, достатні прибутки і гарну репутацію серед покупців. Найчастіше переваги малих за розміром фірм можуть бути збільшені і прибуткова конкурентна позиція досягнута шляхом:
• фокусування в декількох ринкових сегментах, у яких сили компанії можуть забезпечити дохід у певних конкурентних границях;
• розвитку технічної експертизи, що буде високо оцінена покупцями;
• активного розвитку нових зразків продукції для покупців у цільових ринкових сегментах;
• використання інноваційних підприємницьких підходів для того, щоб переграти неповоротких, консервативних ринкових лідерів.
Компанії, що розвиваються, мають блискучий шанс завоювати частку в ринку, якщо вони мають можливість використовувати істотні технологічні прориви, якщо лідери спіткнулися чи самозаспокоїлися, якщо фірми, що розвиваються, мають терпіння потроху "общипувати" лідерів і вибудовувати свою купівельну базу на тривалий період часу.
ВИСНОВКИ
Таким чином, в результаті проведеного дослідження, можна сказати, що підприємство АТЗТ "Донецький ЦУМ" здійснює свою діяльність на підставі Статуту і чинного законодавства України. Як було з’ясовано, підприємство функціонує в період стадії старіння свого життєвого циклу і на даному етапі головною метою підприємства повинно бути збереження своїх позицій, а основною задачею управління – забезпечення стабільності господарчої діяльності.