При "загальному управлінні проектами" організаційні структури проекту і "материнської"" організації складають єдине ціле і керуються загальною системою управління. Грані між проектною і "материнською" структурами при цьому надзвичайно розмиті. Ресурси для проекту та для іншої діяльності "материнської організації можуть бути загальними І використовуватися спільно. У випадку, коли діяльність "материнської" організації цілком складається з управління проектами, виникає організаційна структура "загального у правління проектами".
Описані вище три типи організаційних структур ("виділена", "управління проектами" та "загальне управління проектами") застосовуються в таких випадках:
- генеральним підрядчиком проекту є одна організацій, що бере на себе функції щодо керування проектом і виконує всі або основну частину робіт з реалізації проекту;
- замовником, генеральним підрядчиком та інвестором є одна організація (не так звані "внутрішні" проекти, що реалізуються одними структурними підрозділами для інших підрозділів однієї й тієї ж організації;
"Двоїста" організаційна структура.
У випадку, коли в проекті беруть участь дві рівнозначні з погляду управління проектом організації, виникає так звана "двоїста" організаційна структура управління проектом.
"Двоїста" організаційна структура управління проектом характерна тим, що дозволяє реалізувати рівноцінну участь у системі управління двох організацій - учасників проекту. Це може виражатися в створенні об'єднаного комітету з управління проектом, у якому представлені обидві організації, в рівноцінній участі обох учасників в органах управління спеціально заснованої для реалізації проекту юридичної особи (такої, як загальні збори акціонерів, рада директорів, ревізійна комісія, правління) або ж в існуванні двох керівників проекту від обох організацій, що мають повноваження по спільному прийняттю рішень.
"Двоїста" організаційна структура застосовується в таких випадках:
- замовник та генеральний підрядчик проекту мають однаково велике значення в процесах ухвалення рішення, що протікають у системі управління проекти, або виконують роботи однакової важливості;
- існують два рівнозначних інвестори або ініціатори проекту, які приймають активну участь у реалізації проекту, та однаково зацікавлені у результатах проекту.
"Складні" організаційні структури.
У випадку участі в проекті більше двох різних організацій, що мають різні значимі функції в цьому проекті, можливо реалізувати так звані "складні" організаційні структури управління проектами, що мають три принципові різновиди:
- управління проектом реалізує замовник;
- управління проектом реалізує генеральний підрядчик;
- управління проектом реалізує спеціалізована керуюча фірма.
У рамках схеми "управління - функція замовника" замовник може організовувати виконання окремих комплексів робіт, до інших залучаючи інші підрядні організації. Організаційна структура проекту при цьому формується замовником. Організаційні ресурси для управління проектом виділяються замовником і використовуються в ході реалізації проекту на постійній основі. Ресурси інших організацій залучаються тимчасово.
Таким чином, генеральному підрядчику передаються окремі функції з управління проектом, але домінацією у системі управління володіє керуюча фірма.
Наведена вище класифікація схем організаційних структур відбиває вплив системи взаємодії учасників проекту на систему управління проектом. Цей опис підкреслює "зовнішні" зв'язки організаційної структури і системи управління самого проекту з його учасниками. Тому такий опис косить назву "схем організаційної структури" на відміну від безпосередньо самих "організаційних структур", що описуються з погляду їх внутрішнього змісту нижче.
Схеми організаційних структур більшою частиною реалізуються за допомогою відповідних положень контрактів, що укладаються між учасниками проекту.
Крім того, зміст проекту висуває вимоги до оптимальної організаційної структури проекту з погляду внутрішнього організаційного складу проекту, тобто з погляд;' поділу праці, що закладається в організаційній структурі.
Усе розмаїття організаційних структур, можливих для управління проектом, можна передати у вигляді континуума, межі якого позначають можливі рішення з поділу праці - вертикальний (функціонально-адмініс-тративний) поділ праці та горизонтальний (проектно-цільовий). При ньому варто зауважити, що в даному випадку розуміється під вертикальним поділом праці. Під цим поняттям мається на увазі не традиційний розгляд організації за рівнями ієрархії, а поділ праці залежно від участі в різних вертикальних процесах управління та управлінських функцій. А під горизонтальним поділом праці розуміється структура діяльності співробітників організації залежно від їх участі в горизонтальних, технологічних процесах виконання робіт.
Ефективність використання тієї або іншої організаційної структури залежить від змісту проекту. Проект за своїм змістом являє собою сукупність цілей, задач і результатів. Зміст проекту не завжди вимагає винятково горизонтальної інтеграції. Дуже часто зміст проекту має функціональну структуру. Наприклад, якщо результатом проекту є створення не одного єдиного об'єкта, а великої кількості (партії, серії) досить однотипних товарів або послуг. Хоча для такого виробництва краще використовувати функціональну форму організації, проте через циклічний характер виникнення і згортання таких виробництв кожне з них являє собою саме проекти створення та освоєння нових зразків товарів.
Крім системи взаємин учасників і змісту проекту, на його організаційну структуру накладає певні вимоги зовнішнє оточення. Чим більш рухомим і динамічним є зовнішнє оточення проекту, тим більш гнучкою та адаптованою повинна бути його організаційна структура. Чим більш стабільне і прогнозуємо зовнішнє середовище, тим ефективніші в застосуванні "тверді", механістичні, бюрократичні організації.
Будь-яка організаційна структура може бути реалізована в різних за можливістю адаптації варіантах. Тут усе залежить від ступеня регламентованості діяльності співробітників, тобто кількості та детальності існуючих правил і процедур виконання робіт і організаційного поводження, а також того ступеня, у якому співробітники дотримуються цього документованого порядку. Цю властивість можна позначити як '" рівень структуризації". Отже, може існувати функціональна ієрархічна структура, що за рівнем структуризації значно нижче, ніж матрична структура, що має високий рівень формалізації внутрішньої діяльності.
Проте, різні організаційні структури в змістовному аспекті, як вони представлені вище, тяжіють до різних рівнів структуризації, що дозволяє їх розташувати в єдиному континуумі "механістичні - органі стичні".
Для повноцінного організаційного проектування також необхідні засоби створення вартісних моделей та інструменти динамічного моделювання. Робота зі створення вартісних моделей систем управління, організаційної структури бізнес-процесів, а також аналіз і оцінка економічної ефективності організаційних структур можуть проводитися і використанням методології процесного обліку витрат АВС/АВМ. Як інструмент для динамічного моделювання поводження складних організаційних систем можна використовувати методику СРИ). Ці та інші засоби аналізу, діагностики і проектування сучасних організацій докладно описані в спеціальній літературі.
На сучасному етапі вимоги до оптимальних організаційних структур стають усе більш складними і комплексними, що викликає появу найдосконаліших інструментів багатоаспектного автоматизованого проектування І моделювання організацій, котрі дозволяють створювати проекти організацій, що включають і адміністративні зв'язки, і горизонтальні процес», І інформаційну систему, і структуру цілей та задач, і виробничо-технологічну інфраструктуру, і соціально-психологічні аспекти організації, і фінансово-економічні показники діяльності організації та управління нию.
Ефективність структури управління залежить не стільки від раціонального вертикального або горизонтального поділу праці, стільки від тієї системи комунікацій, що закладається в цю структуру. Система комунікацій визначається також множиною складових - потоки і структура даних, програмне забезпечення, апаратне забезпечення, схема бізнес-процесів, Інтернет, телефонія та інші засоби зв'язку, плани приміщень, облаштованість робочих місць. Усе це вимагає погодженого проектування, аналізу і впровадження. Основним інструментом, що використовується для цих цілей, є інтегральні автоматизовані методології, носіями яких є різноманітні програмні продукти.
Таким чином, організаційна структура є найбільш важливим механізмом управління проектом. Вона дає можливість реалізовувати всю сукупність функцій, процесів і операцій, необхідних для досягнення поставлених перед проектом цілей.
2 РОЗРАХУНОК ОСНОВНИХ ПОКАЗНИКІВ ЕФЕКТИВНОСТІ ІНВЕСТИЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ