Обрунтування проекту підвищення ефективності використання ресурсного потенціалу підприємства (стр. 9 из 14)

Рис.2.5. Структура та динаміка абсолютних величин складових ресурсного потенціалу ВАТ «Київмедпрепарат»

2.3 Аналіз основних чинників впливу на ресурсний потенціал підприємства ВАТ «Київмедпрепарат»

У залежності від ступеня залучення у виробничо-господарську діяльність різні елементи ресурсного потенціалу відіграють неоднакову роль, тому при дослідженні структури ресурсного потенціалу варто виділяти в його складі активну і пасивну частини. До активної частини відносяться ресурси, що залучені в економічну діяльність і прямо впливають на її результативність: діючі основні виробничі і невиробничі фонди; нормативні запаси матеріальних цінностей у сфері виробництва і обертання; зайнята частина економічно активного населення; реалізована в технологіях, засобах, предметах і продуктах праці науково-технічна інформація. Ресурси, що маються в наявності, але не залучені в господарський оборот, відносяться до пасивної частини ресурсного потенціалу: наднормативні запаси і резерви матеріальних цінностей у сфері виробництва і обертання; незайнята частина трудових ресурсів; реалізована в проектах науково-технічна інформація; результати наукових і дослідно-конструкторських розробок.

Виділення в складі ресурсного потенціалу активної і пасивної частин дуже важливо як з теоретичної, так і з практичних точок зору, оскільки воно дозволяє, по-перше, об'єктивно оцінювати ступінь використання ресурсного потенціалу, а, по-друге, виявляти інтенсивні й екстенсивні резерви підвищення ефективності виробництва.

По ступені використання можливостей ланки, що хазяює, ресурсний потенціал підрозділяється на фактичний (досягнутий у даний момент) і перспективний. Така диференціація дозволяє оцінювати ступінь використання ресурсного потенціалу через порівняння перспективного рівня ресурсного потенціалу з його фактичним значенням. Основним етапом є визначення потенційних можливостей господарюючої системи.

Рис.2.6. Динаміка структурних часток ресурсного потенціалу ВАТ «Київмедпрепарат" у 2004 -2006 роках

Рис.2.7. Коефіцієнти впливу(підсилення) зміни структурних часток ресурсного потенціалу на сумарну величину ресурсного потенціалу ВАТ «Київмедпрепарат" у 2004 -2006 роках

На рис.2.6 – 2.7 наведені результати дослідження впливу змін в структурі ресурсного потенціалу ВАТ «Київмедпрепарат» на зміну загальної величини ресурсного потенціалу підприємства в 2004 -2006 роках. Як показують графіки рис.2.6 – 2.7 ВАТ «Київмедпрепарат»у 2004 -2006 роках характеризується значним ростом структурної частки фондового потенціалу з 30,2% до 40,0% та відповідним різким зниженням частки оборотного потенціалу з 65,6% до 54%, при цьому частки нематеріального потенціалу та трудового потенціалу є на порядок нижче фондового та оборотного потенціалів. При цьому максимум відносного зростання ресурсного потенціалу знаходився при співвідношенні частки оборотного потенціалу 61 -62% та частки фондового потенціалу 32-33%, при подальшому взаємному рості та падінні відмічається падіння рівня ресурсного потенціалу.

РОЗДІЛ 3

ОБГРУНТУВАННЯ ЗАХОДІВ ПІДВИЩЕННЯ РЕСУРСНОГО

ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА ВАТ “КИЇВМЕДПРЕПАРАТ”

3.1 Шляхи підвищення ресурсного потенціалу підприємства ВАТ “Київмедпрепарат”

Аналіз ринкового становища ВАТ «Київмедпрепарат» має велике значення, враховуючи той факт, що підприємство працює на специфічному ринку, з високим рівнем конкуренції і високою місткістю. Для виявлення інтенсивності конкуренції на фармацевтичному ринку скористаємось моделлю п’яти сил конкуренції М. Портера, до яких відносяться: суперництво між продавцями всередині галузі; фірми, що пропонують товари-замінники (субститути); можливість появи нових конкурентів всередині галузі; здатність постачальників диктувати свої умови; здатність споживачів диктувати свої умови [52].

Характеристика окремих сил складена на основі експертних оцінок спеціалістів ВАТ «Київмедпрепарат» і наведена в табл.3.1. Як бачимо, використання методу М. Портера показує, що в цілому становище підприємства на ринку досить стабільне. Найбільший ризик цьому становищу можуть надати підвищення цін постачальниками фармацевтичних препаратів.

Таблиця 3.1

Характеристика окремих сил для ВАТ «Київмедпрепарат»

№	Сила	Характеристика дії	Експертна оцінка за 5-ти бальною шкалою
1	Ризик входу потенційних конкурентів	Невисокий	3
2	Можливості “торгуватися” (знижувати ціни) покупців	Покупці мають обмежені можливості впливати на ціни.	4
3	Загрози товарів, що заміщують основний асортимент	Практично немає	5
4	Можливості “торгуватися” (підвищувати ціни) постачальників	Досить високі	2
5	Конкуренція серед існуючих фірм-продавців	Невисока	5
Сукупна дія сил	Досить стабільне становище	3,8

Основні методи, які використовує ВАТ «Київмедпрепарат» у конкурентній боротьбі, наступні: більш низькі ціни, ніж у конкурентів, більш високий рівень обслуговування споживачів. Особливо виграє підприємство за рахунок швидкості доставки: якщо клієнт замовляє препарат ранком, у другій половині дня він його одержує, якщо замовлення отримане в другій половині дня, клієнт одержує його ранком наступного дня.

Оцінювання сильних і слабких сторін, маркетингових можливостей та загроз ВАТ «Київмедпрепарат» проведено за допомогою матриці SWOT-аналізу (табл. 3.2).

SWOT-аналіз ВАТ «Київмедпрепарат» показав, що підприємство має ряд сильних сторін і можливостей на фармацевтичному ринку, займає досить стабільне становище на ньому та має можливості для свого подальшого розвитку. В таблиці показані конкретні напрями з потенціювання сильних сторін і можливостей за умови врахування й обмеження впливу слабких сторін і загроз, що забезпечить підприємству конкурентні переваги.

Таблиця 3.2

Матриця SWOT-аналізу ВАТ «Київмедпрепарат»

Матриця SWOT-аналізу
Сильні сторони (S) 1.Досвід роботи на ринку 2. Висока швидкість доставки 3..Широка дистриб’юторська мережа 4.Наявність електронної пошти, зв’язок через Web-вузли 5. Наявність на фірмі власного програмного забезпечення (програма комплексного обліку усіх виробничих процесів)	Слабкі сторони (W) 1. Наявність зношених основних засобів фабриці 2.Відсутність спеціального маркетингового підрозділу 3. Низька частка фармацевтів в структурі штату
Можливості (О) 1.Зниження вартості медикаментів, що пропонуються 2.Наявність необхідних фінансових ресурсів 3.Наявність тісних контактів з постачальниками препаратів	SO-стратегія 1.Розширення участі на ринку 2.Привернення уваги можливих клієнтів 3.Автоматизація системи збуту на основі встановлення модулів у постійних партнерів	WO-стратегія 1.Створення маркетингової групи на підприємстві 2.Завершення реконструкції основних виробничих цехів 3. Навчання персоналу
Загрози (Т) 1.Низька купівельна спроможність населення 2. Нестача обігових коштів у основних груп клієнтів-юридичних осіб	ST-стратегія 1.Формування асортиментної політики, тісно пов’язаної із диверсифікацією в напрямку розширення асортименту ліків 2.Використання принципів цінової диск римі-нації клієнтів 3.Перегляд системи надання товарних кредитів і політики встановлення відсотків за ними	WT-стратегія 1.Надання відстрочок у платежах для надійних клієнтів 2.Привернення уваги нових клієнтів шляхом формування оптимального асортименту ліків, доступних за ціною для різних сегментів споживачів

Щоб розглянути місце різних стратегічних напрямків діяльності ВАТ «Київмедпрепарат» на фармацевтичному ринку, побудуємо матрицю БКГ, використавши при цьому дані підприємства про обсяги продажів у 2006 році та матеріали аналітичних оглядів тижневика “Аптека”. На цьому ринку основним конкурентом для ВАТ «Київмедпрепарат» за обсягами продажу є фірма “Фармаком”.

Виділимо такі основні стратегічні напрями діяльності ВАТ «Київмедпрепарат»: продаж ліків в Україні; експорт українських ліків; виробництво ліків; надання медичних послуг. В табл. 3.3 зроблено розрахунок показників для побудови матриці БКГ.

Таблиця 3.3

Розрахунок показників для побудови матриці БКГ

Частка ринку ВАТ «Київ медпрепарат»	Частка ринку головного конкурента (фірма «Фармаком»)	Відносна частка на ринку	Темп росту ринку
Експорт українських ліків	0,3	0,24	1,27	1.25
Виробництво ліків	0,1	0,12	0,80	1,1
Продаж ліків в Україні	0,2	0,15	1,32	1,02
Медичні послуги	0,02	0,03	0,74	0,9

Отже, матриця БКГ для ВАТ «Київмедпрепарат» має вигляд, зображений на рис.3.1. З цього рисунка видно, які місця в матриці зайняли різні напрямки діяльності підприємства. Згідно цих місць підприємству необхідно застосувати такі стратегії: