Смекни!
smekni.com

Анализ финансового состояния ЗАО Композит за 2006 год (стр. 1 из 4)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Курский государственный технический университет»

Кафедра бухгалтерского учета и аудита

Контрольная работа

по дисциплине экономический анализ

на тему:

«Анализ финансового состояния ЗАО «Композит» за 2006 год»

Выполнил: студент (ка) гр. ФК 61(з)

Жанько А.О.

Проверил: преподаватель Грачева О. А.

КУРСК 2010

Содержание

Введение

1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса

2. Анализ состояния предприятия, находящегося в ситуации

3. Пересмотр миссии и системы целей предприятия

4. Мероприятия по преодолению кризисного состояния предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспо­собности в современных условиях является следствием несоответ­ствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подгото­виться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономи­ка предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления финансовых затруднений. Практика российских пред­приятий, находящихся в кризисной ситуации, указывает комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис и которые ус­ловно можно разделить на две группы:

• внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

• внутренние причины, которые возникли в результате деятельно­сти самого предприятия.

Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности са­мого предприятия, ташке могут быть причиной кризиса. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продук­ции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственно­го цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть за­держки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связа­ны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без пред­оплаты). Высокиецены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причинщ их роста. Для российских предпри­ятий, как правило, высокие составляющие издержек — это затраты на энергоносители.

Например, при высокой оборачиваемости средств причины эко­номического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции, и т.д.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

В развитии любой организации существует вероятность наступле­ния кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики явля­ется то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жиз­ненного цикла предприятия (становления, роста, зрелости, спада). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предпри­ятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помо­щью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффек­тивно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т.е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В анти­кризисном управлении решающее значение имеет стратегия управле­ния. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все уси­лия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, осуществляется сбор и отслеживание информации по каждому компоненту, и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления дея­тельностью предприятия.

1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин

При проведении анализа внешней среды большой объем полученной ин­формации может привести лишь к путанице, а неполный анализ спо­собен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необ­ходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько эта­пов анализа:

• анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, соци­альное окружение, технологическое окружение;

•анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляю­щим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потен­циальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии — это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявить­ся в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить на­иболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учиты­вать предприятию, часть из них будет находиться под прямым конт­ролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разра­батываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внима­ние на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяе­мым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

2. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации

Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести уг­лубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в буду­щем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стра­тегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тща­тельному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия.

Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой страте­гии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируястратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии. Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы кон­куренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предпри­ятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой состав­ляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, ис­пытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количествен­ных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Са­мый удобный и опробированный способ оценки стратегического по­ложения компании — SWOT-анализ.

Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заклю­чаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший то­вар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узна­ваемость товарной марки).

Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда силь­ные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные сто­роны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менедже­ры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия на­правлена на устранение слабых сторон, которые способствовали раз­витию кризисной ситуации.

Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют ан­тикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все воз­можности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную при­быльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспекти­вы, которые соответствуют имеющимся возможностям и обеспечива­ют защиту от угроз.

3.Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно
быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с цена- ми и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегичес-
кий анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ,
называется «цепочка ценностей».