Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в бюджете доходов и расходов и бюджете движения денежных средств, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты. Различия неизбежны, поскольку первый документ предназначен для нормирования и распределения затрат с последующим выяснением финансовой эффективности (прибыльности) бизнеса, а второй отражает фактическое движение денег в бизнесе вне какой бы то ни было связи с эффективностью их использования. Одно из назначений расчетного баланса в этой связи заключается в том, что он фиксирует эти расхождения.
Операционный бюджет используется для расчета затрат на производимую продукцию или оказываемые услуги. Финансовый бюджет используется для анализа финансовых условии подразделения с помощью анализа соотношения активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности. Бюджет денежных средств используется для планирования и управления денежным потоком. В бюджете капиталовложений описываются ключевые долгосрочные планы и приобретаемые основные средства (постоянные активы, такие, как завод и оборудование). Оцениваются затраты на проект и динамика капиталовложений во времени.
Дополнительный бюджет предусматривает финансирование тем, не включенных в основной бюджет. Приростной бюджет формируется путем простой индексации (в процентах пли долларах) предыдущего бюджета без пересмотра его основ. Добавочный бюджет анализирует бюджеты предыдущих лет и подстраивает их под текущие параметры, такие, как инфляция и изменения в штате.
Скобочный бюджет - это план, в котором затраты предусматриваются на уровнях большем и меньшем относительно базовых цифр. Затем рассчитываются объемы продаж, соответствующие этим уровням затрат. Если базовые показатели объемов реализации не достигаются, скобочный бюджет позволяет менеджеру понять, как это скажется на прибыли, и сформировать план, соответствующий непредвиденным обстоятельствам. Такой бюджет необходим в ситуациях, когда существует риск сокращения уровня деятельности и возможны резкие изменения объемов продаж. Модифицированный (оптимистический) бюджет используется в случае проектирования продаж на высоком уровне. Он редко используется для прогноза затрат, так как при проектировании затраты должны соответствовать стандартному уровню продаж.
Стратегический бюджет интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля. Целевой бюджет представляет собой план, который классифицирует главные направления расходования средств и связывает их с задачами подразделений.
При бюджетировании следует учитывать перечисленные ниже факторы:
- стадии жизненного цикла продукта: внедрение, рост, зрелость,
падение, а также идеи относительно новых продуктов;
- потребности покупателей;
- уровень конкуренции;
- человеческие ресурсы и взаимоотношения в коллективе;
- тенденции в развитии технологии;
- уровень предпринимательского и финансового риска;
- потребности и ресурсы производства;
- запасы на складе и оборачиваемость активов;
- наличие и стоимость сырья;
- маркетинговые и рекламные условия - в том числе, долю рынка;
- ценообразование на товары или услуги;
- моральное устаревание товаров и услуг;
- потребности в финансировании и наличие средств;
- корпоративную и отраслевую стабильность, включая трудовые отношения между администрацией и профсоюзами, спрос на продукцию, государственное регулирование;
- особенности цикла и сезонные колебания;
- факторы политики и экономики.
Для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий:
1) целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования;
2) обязательна интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).
Вывод: Бюджет является центральным моментом всего процесса планирования и управления. Бюджет помогает менеджеру планировать деятельность и следить за выполнением работ и получением прибыли в подразделении.
Разработка финансовых бюджетов позволяет предприятию:
- вести учет движения денежных средств в разрезе центров финансовой ответственности, а не только по фирме в целом;
- оперативно контролировать денежные потоки в расчетном периоде;
- использовать информацию о движении денежных средств для управления активами и пассивами;
- анализировать влияние прибыли на финансовую устойчивость и платежеспособность хозяйствующего субъекта (при использовании косвенного метода для расчета денежных потоков).
Задание: подготовить финансовый план производственной компании на Х2 год.
Балансовый отчет компании от 31.12.Х1 года представлен в Таблице 1.
Подготовку финансового плана производственной компании на Х2 год начнем с составления операционных бюджетов деятельности предприятия.
Предприятие производит и продает два изделия: изделие № 1 и изделие № 2. Компания составляет бюджет на месячной основе и учитывает различия между переменными и постоянными затратами в планировании.
Цена изделия № 1 составляет 150 руб., а изделия № 2 - 120 руб. План сбыта на год, заканчивающийся 31.12.Х2 года, представлен в Таблице 2.
Общий остаток дебиторской задолженности Х1 года ожидается к получению в январе Х2 года. 75% месячных продаж оплачивается в месяце продажи, 23% - в следующем месяце, 2% - безнадежные к взысканию долги. График ожидаемых поступлений за год, заканчивающийся 31.12.Х2 года, представлен в Таблице 3.
Желательный запас готовой продукции на конец периода составляет 20% от планируемого объема продаж в следующем периоде, а соответственно желательный запас готовой продукции на начало периода составляет 20% от планируемого объема продаж в данном периоде. Производственный план предприятия составлен в Таблице 4.
При изготовлении продукции № 1 расходуется 5 единиц материала по цене 3 руб/ед., на изготовление продукции № 2 расходуется 6 единиц материала по цене 4 руб/ед. Желательный запас материала на конец периода составляет 10% от требуемого для производства материала в следующем периоде, а соответственно желательный запас материала на начало периода составляет 10% от требуемого для производства материала в данном периоде. Смета прямых затрат на материалы на год, заканчивающийся 31.12.Х2 года, приведена в Таблице 5.
70% месячных закупок оплачивается в квартале закупки, а еще 30% - в следующем месяце. График ожидаемых выплат денежных средства на год, заканчивающийся 31.12.Х2 года, представлен в Таблице 6.
Прямые затраты труда на единицу продукции составляют: для изделия № 1 - 4 часа, их стоимость 7 руб/час, для изделия № 2 - 6 час, стоимостью прямых затрат труда – 8 руб./час. Смета заработной платы на год, заканчивающийся 31.12.Х2 года составлена в Таблице 7.
Переменная ставка накладных расходов составляет 4 уб./час. Планируемые постоянные общезаводские расходы составляют 4 500 руб. ежемесячно. Амортизационные отчисления – 1 800 руб. в месяц. В январе Х2 года планируется закупка оборудования на сумму 27 000 руб. Срок полезного использования этого оборудования составляет 10 лет, амортизация по нему начисляется линейным способом, соответственно ежемесячные амортизационные отчисления на это новое оборудование составляют 1 800 руб. Значит именно на 1 800 руб. увеличатся амортизационные отчисления предприятия. Смета общезаводских накладных расходов на год, заканчивающийся 31.12.Х2 года, представлена в Таблице 8.
В Таблице 9 приведен расчет стоимости изготовления, а смета товарно-материальных запасов на конец периода представлена в Таблице 10.
Переменные торговые и административные расходы составляют 4 руб./ед., а постоянные: по 1800 руб, 1900 руб, 2000 руб и 2100 руб в 1-ом, 2-ом. 3-ем и 4-ом кварталах соответственно, и оплачиваются в квартале, в котором были понесены.
После составления операционных бюджетов составляются финансовые бюджеты предприятия.
В Таблице 11 составлен кассовый план предприятия на год, заканчивающийся 31.12.Х2 года. При составлении данного плана было учтено намерение предприятия поддерживать кассовый остаток на конец каждого месяца в размере, который бы не был меньше 15 000 руб. В случае дефицита денежных средств предприятие может взять в банке кредит при ставке 13% годовых. Кредитование имеет место в начале месяца, а погашение долга – в конце месяца. Погашение произведено по частям, а проценты за пользование кредитом должны быть посчитаны и выплачены на момент оплаты долга.