Организация финансового менеджмента на предприятии 2 (стр. 7 из 11)

Таблица 3. - Состав и динамика основного капитала ООО «ЭксперТ-ТранС» за 2005-2007 гг.

Средства предприятия	2005 г.		2006 г.		2007 г.		Абсолютное отклонение
	тыс. руб.	доля, %	ы сруб.	доля, %	ы сруб.	доля %	2006/ 2005	2007/ 2006
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Основные средства	54816	88,6	56353	87,7	69317	93,0	-1537	-12964
Нематериаль-ные активы	676	1,1	1793	2,8	835	1,11	+1117	-1793
Долгосрочные финансовые вложения	17	0,02	84	0,13	65	0,09	-67	-19
Незавершенное строительство	6333	10,28	6037	9,37	4296	58	-296	-1741
Итого	61842	100	64267	100	74513	100	+2425	+10246

Особенно тщательно необходимо проанализировать изменение состава и динамики оборотных активов как наиболее мобильной части капитала от состояния которых в значительной степени зависит финансовое состояние предприятия.

В таблице 4 показан состав и динамика оборотных активов ООО «ЭксперТ-ТранС» за 2005-2007 гг.

Наибольший удельный вес в оборотных активах занимают запасы. На их долю в 2005 г. приходилось – 74,1%, в 2006 г. – 48,6%, в 2007 г. – 39,4% оборотных активов. Однако в составе запасов уменьшилась готовая продукция в связи с реализацией. Уменьшилась в 2006 г. дебиторская задолженность, что свидетельствует об улучшении финансовой ситуации на предприятии. Доля сырья и материалов в оборотных активах увеличилась в 2006 г. в суммовом выражении на 503 тыс. руб., а в 2007 г. увеличение составило 570 тыс. руб., основанием которого послужило разграничение средств в обороте, часть из которых переведена в основные средства.

Рисунок 4. - Состав основного капитала ООО «ЭксперТ-ТранС» за 2005-2007 гг.

Таблица 4. - Состав и динамика оборотных активов ООО «ЭксперТ-ТранС» за 2005-2007 гг.

Вид средств	Период, тыс. руб.			Структура средств, %			Отклонение, тыс. руб.
	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2006/ 2005	2007/ 2006
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Запасы	4537	4672	5081	74,1	48,6	39,4	+135	+409
Сырье и материалы	3212	3715	4285	52,5	-	-	+503	+570
Незавершенное производство	430	273	165	7,0	-	-	-157	-108
Готовая продукция	871	657	618	14,2	-	-	-214	-39
Расходы будущих периодов	24	27	13	0,4	-	-	+3	-14
Продолжение таблицы 4
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Налоги по приобретен. ценностям	174	126	455	2,8	-	-	-48	+329
Дебиторская задолженность	842	737	508	13,8	-	-	-105	-229
Краткосрочные финансовые вложения	29	27	540	0,5	-	-	+8923	+2250
Денежные средства	540	4054	6304	8,8	-	-	+8923	+2250
Итого	6122	9616	12888	100	+2425	+10246

Увеличение остатков готовой продукции на складах предприятия приводит к длительному замораживанию оборотного капитала, отсутствию денежной наличности, росту кредиторской задолженности поставщикам, бюджету, работникам предприятия по оплате труда. В настоящее время – это одна из основных причин низкой платежеспособности предприятий, их банкротств.

Большое влияние на оборачиваемость капитала, вложенные в оборотные активы, а, следовательно, и на финансовое состояние предприятия оказывает увеличение или уменьшение дебиторской задолженности.

В процессе анализа нужно изучить динамику, состав, причины и давность образования дебиторской задолженности, установить, нет ли в ее составе сумм, нереальных для взыскания или таких по которым истекают сроки исковой давности.

Динамику состава и давности образования дебиторской задолженности рассмотрим в таблице 5.

Таблица 5. - Динамика состава и давности образования дебиторской задолженности ООО «ЭксперТ-ТранС» за 2007 г.

Вид дебиторской задолженности	Сумма, тыс. руб.	В том числе
		до 1 мес.	от 1 до 3 мес.	от 3 до 6 мес.	от 6 до 12 мес.	свыше года
Продолжение таблицы 5
1	2	3	4	5	6	7
За товары и услуги	250	-	-	250	-	-
За готовую продукцию	239	-	-	239	-	-
Прочие дебиторы	19	-	-	19	-	-
Итого	508	-	-	508	-	-
Удельный вес, %	100	-	-	100	-	-

Наибольший удельный вес занимает дебиторская задолженность, образовавшаяся от 3 до 6 месяцев – 100%, в основном за готовую продукцию, таким образом, предприятие по допустимым нормам располагает возможность превращение в денежные средства, однако при управлении необходимо сосредоточить внимание на дебиторской задолженности, но за готовую продукцию.

3. Методы эффективности функционирования финансового менеджмента

Указанные методы предусматривают общую концепцию внутрифирменного планирования. Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы фирмы и один из смыслов конкретно-управленческий. Здесь планирование – одна из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.

Участники внутрифирменной деятельности теряют свободу действий, характерную для самостоятельных и не зависимых друг от друга субъектов рынка, их поведение оказывается под контролем управляющих предприятием.

Следовательно, возникает вопрос – почему планирование как система волевых, сознательно принимаемых решений вытесняет рынок во внутренней деятельности фирмы?

У экономистов есть несколько ответов на этот вопрос:

1) ограниченные размеры фирмы позволяют контролировать действия, происходящие внутри ее, и таким образом сводить к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия;

2) применяя планирование, фирма устраняет те издержки, которые она могла бы иметь.

Осуществляя административную функцию, связанную с вольным руководством и принятием решений, предприятие занимается планированием также в более узком смысле как разновидностью управленческой деятельности.

Планирование является естественной частью менеджмента.

Его можно определить как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей.

Планирование помогает ответить на следующие важные вопросы.

1. Где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия ее деятельности?

2. Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Планирование – первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

Один из «отцов» современного менеджмента А. Файоль отмечал: «Управлять – это предвидеть», а «предвидеть – это уже почти действовать».

Планирование – это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения.

Еще классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменной ориентации, что является причиной плохого состояния дел, если не краха их.

Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:

- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

- проясняет возникающие проблемы;

- стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

- улучшает координацию действий в организации;

- создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

- увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

- способствует более рациональному распределению ресурсов;

- улучшает контроль в организации.

Заманчиво было бы предположить, что планирование ведет к достижению фирмой такого экономического успеха, который может быть выражен в высоких величинах оборота,

Прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показателей. Некоторые специалисты по планированию пытаются найти конкретные примеры, которые могли бы проиллюстрировать такую взаимосвязь. Однако дальше отдельных предположений дело не идет. Напротив, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а скорее являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Более того, многие предприятия, в том числе российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечении стабильности.