Управління фінансами акціонерних товариств (стр. 16 из 21)
• простроченої дебіторської заборгованості;
• залучення невигідних джерел фінансування;
• невчасного введення в дію об'єктів капітального будівництва;
• стихійних лих;
• за виробництвами, що не дали продукції.
Аналіз динаміки цих втрат і розробка заходів для усунення їх дозволять значно поліпшити фінансовий стан ЗАТ "Співдружність".
Можна провести реінжиніринг бізнес процесу, тобто докорінно переглянути виробничу програму, матеріально-технічне постачання, організацію праці і нарахування заробітної плати, підбір і розстановку персоналу, керування якістю продукції, ринки сировини і ринки збуту продукції, інвестиційну й цінову політику та інші питання.
3.2 Шляхи підвищення ефективності механізму фінансового управління ЗАТ "Співдружність"
Однією з причин виникнення кризової ситуації на багатьох українських підприємствах є низький рівень менеджменту. Саме некваліфіковані та помилкові дії керівництва привели велику кількість суб’єктів господарювання на межу банкрутства. Істотним фактором, який зумовлює прийняття неправильних управлінських рішень, є відсутність на вітчизняних підприємствах ефективної системи контролінгу.
Поняття «контролінг» походить від англійського «to control», яке в економічному розумінні означає управління, спостереження, контроль.
У деяких літературних джерелах під поняттям «контролінг» розуміють виключно контроль або управлінський облік (managerial accounting). Таке тлумачення контролінгу є неповним, оскільки і контроль, і управлінський облік є лише окремими функціями контролінгу.
Контролінг як система підтримки управлінських рішень був уперше запроваджений на підприємствах у США наприкінці XIX – на початку XX століття. Спочатку контроліг був сконцентрований переважно на фінансових питаннях (фінансовий контролінг) і розглядався виключно як функціональний блок фінансового менеджменту. З часом сфера компетенцій контролера поступово поширювалася на маркетинг, постачання, виробництво. У континентальній Європі контролінг активно почав впроваджуватися починаючи з 70-х років XX ст.. сьогодні служби контролінгу функціонують практично на всіх великих та на більшості середніх підприємств.
Контролінг – це спеціальна саморегулююча система методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства і включає інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг.
Фінансовий контролінг зорієнтований на функціональну підтримку фінансового менеджменту, що визначає його зміст та основні завдання. Провідною метою фінансового контролінгу є орієнтація управлінського процесу на максимізацію прибутку та вартості капіталу власників при мінімізації ризику і збереженні ліквідності та платоспроможності підприємства. Для досягнення цієї мети фінансовий контролінг (контролер) вирішує цілий ряд функціональних завдань. Каталог цих завдань наведено у таблиці 3.3.
Таблиця 3.3.
Функції і завдання фінансового контролера
| Функції | Завдання |
| 1.Координація | · Регулювання інформаційних потоків· Координація процесу планування |
| 2.Фінансова стратегія | · Активна участь у розробці фінансової стратегії підприємства та координація роботи з планування фінансово-господарської діяльності· «Продаж» цілей і планів· Вироблення пропозицій щодо адаптації організаційної структури підприємства до обраної стратегії розвитку |
| 3.Планування та бюджетування | · Розробка та постійне вдосконалення внутрішньої методики прогнозування та бюджетування· Забезпечення процесу бюджетування· Участь у розробці інвестиційних та інших бюджетів |
| 4.Бюджетний контроль | · Внутрішній (управлінський) облік = managerial accounting · Участь у складанні річних, квартальних і місячних звітів· Аналіз відхилень фактичних показників діяльності від запланованих· Забезпечення постійного аналізу та контролю ризиків у фінансово-господарської діяльності, а також розробка заходів щодо їх нейтралізації· Виявлення та ліквідація вузьких місць на підприємстві· Своєчасне реагування на появу нових можливостей (виявлення та розвиток сильних сторін)· Підготовка звіту про виконання бюджетів і розробка пропозицій щодо коригування планів і діяльності (рапортування) |
| Функції | Завдання |
| 5.Внутрішній консалтинг та методологічне забезпечення | · Розробка методичного забезпечення діяльності окремих структурних підрозділів· Надання консультації і рекомендацій керівництву підприємства та структурним підрозділам у процесі розробки фінансової стратегії, планування, розробки і впровадження нових продуктів, процесів, систем |
| 6.Внутрішній аудит та ревізія | · Забезпечення постійного контролю за дотриманням співробітниками встановленого документообороту, процедур проведення операцій, функцій і повноважень згідно з покладеними на них обов’язками· Проведення внутрішнього аудиту та координація власної діяльності з діями незалежних аудиторських фірм при проведенні зовнішнього аудиту підприємства· Забезпечення збереження майна підприємства |
Під стратегічним фінансовим контролінгом розуміють комплекс функціональних завдань, інструментів і методів довгострокового (три і більше років) управління фінансами, вартістю та ризиками.
Практика показує, що успішна фінансово-господарська діяльність підприємства залежить приблизно на 70% від стратегічної спрямованості, майже на 20% - від ефективності оперативного управління і майже на 10% від якості виконання поточних завдань. У цілому стратегія – це визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення поставлених цілей.
Найважливішою формою прояву стратегічного фінансового контролінгу є система стратегічного (довгострокового) планування. Стратегічний план повинен враховувати результати аналізу сильних і слабких сторін підприємства, вимоги партнерів по ринку та інтереси власників. У плані фіксуються цілі, яких підприємство прагне досягти в довгостроковому періоді. Ці цілі можуть мати немонетарний (якісні цілі) або монетарний вигляд. Класифікація фінансових цілей підприємства наведена на рисунку 3.1.
Базовими складовими оперативного фінансового контролінгу є система річних бюджетів і бюджетний контроль. У разі необхідності бюджети можуть складатися з розбивкою на кварталах, місяцях, декадах і навіть днях.
Головною метою оперативного фінансового контролінгу є організація системи управління досягненням поточних (короткострокових) фінансових цілей . підприємства такі цілі можуть знаходити свій вираз у показниках виручки від реалізації, прибутку, постійних і змінних витрат, рентабельності капіталу тощо. Цінові показники оперативного контролінгу повинні корелювати з монетарними та немонетарними цілями, визначеними в рамках стратегічного контролінгу.
Взаємозв’язок бюджетування та бюджетного контролю характеризує основний зміст оперативного контролінгу, який , власне, полягає в систематичному порівнянні фактичних показників діяльності підприємства із запланованими та подальшому аналізі відхилень.
Координація забезпечує організацію ефективного використання всіх видів ресурсів (фінансових, трудових, виробничих), якими володіє підприємство. Найважливішими інструментами тут виступають стратегічне, довгострокове планування та бюджетування.
| Орієнтовані на прибуток і рентабельність· досягнення визначених темпів зростання прибутку;· досягнення певного рівня реалізації;· досягнення певного рівня рентабельності активів;· досягнення певного рівня рентабельності власного капіталу;· досягнення певного рівня чистого прибутку;· досягнення певного рівня рентабельності продажу |
| Орієнтовані на Cash-flow· досягнення певного рівня операційного Cash-flow;· забезпечення необхідного в окремих періодах FCF;· забезпечення певного співвідношення Cash-flow та власного капіталу;· досягнення визначного рівня чистої Cash-flow маржі;· забезпечення певного рівня Cash-flow, приведеного до теперішньої вартості |
| Орієнтовані на ліквідність· дотримання критеріїв фінансової рівноваги;· досягнення певного рівня робочого капіталу та показника покриття;· забезпечення стабільної платоспроможності;· формування певного стабільного обсягу ліквідних резервів |
| Орієнтовані на зростання вартості підприємства та корпоративних прав· досягнення певного рівня балансової вартості активів підприємства;· досягнення певного рівня власного капіталу;· забезпечення визначного обсягу прихованих резервів;· забезпечення певного рівня ринкової вартості корпоративних прав;· забезпечення певного рівня дивідендів |
Рис. 3.1. Приклад класифікації фінансово-економічних цілей підприємства
До сфери функціональних компетенцій контролінгу, як правило, належить внутрішній аудит (ревізія) – сукупність процедур щодо перевірки відповідності фактичного стану об’єкта аудиту нормативному (тому, що повинен бути). Служба внутрішнього аудиту є органом оперативного контролю виконавчих органів підприємства. Внутрішній аудит здійснює перевірку не лише рівня дотримання фінансового та податкового обліку нормативним вимогам, а й якість виконання планів і рекомендацій контролера відповідними службами.
Результати внутрішнього аудиту мають знайти відображення в аудиторському висновку, де викладаються виявлені недоліки, порушення та зловживання, а також невикористані резерви. Увага акцентується на позитивному досвіді роботи підрозділу (центр затрат), який можливо використати іншими стратегічними одиницями. Необхідно також викласти причини, що зумовили порушення і зловживання, та надати свої пропозиції щодо вжиття заходів по їх усуненню.