Методы распределения коллективного сдельного заработка должны правильно отражать затраты труда каждого члена бригады. Обычно сдельный заработок распределяется между членами бригады с учетом коэффициентов трудового участия, которые устанавливаются в конце каждого месяца бригадиром совместно с активом бригады или на общем собрании. При определении коэффициентов трудового участия (КТУ) учитываются производительность труда работника, качество продукции, соблюдение им трудовой и производственной дисциплины, отношение к своим служебным обязанностям и др.
Оплата труда подрядного коллектива производится только по конечному результату, то есть за полностью завершенный объем работы, изготовленную и принятую ОТК, госприемкой иди заказчиком продукцию.
Бестарифная система оплаты труда. Как показывает практика, в условиях оплаты труда по тарифам и окладам довольно сложно избавиться от уравнительности, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и коллектива в целом. Появление бестарифной системы оплаты труда было вызвано стремлением устранить это противоречие. Основой бестарифной системы оплаты труда является квалификационный уровень, который характеризует фактическую продуктивность работника. Квалификационный уровень устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической зарплаты работника за прошлый период на сложившийся на предприятии минимальный уровень зарплаты.
На основе квалификационных уровней, а также с учетом квалификационных требований к работникам различных профессий все члены коллектива распределяются по определенным квалификационным группам. Для каждой из них установлен свой квалификационный уровень. Для руководителей ведущих подразделений, например, квалификационный уровень равен 3,6, для специалистов и рабочих различной квалификации он установлен от 3,1 до 1,8. Для неквалифицированных рабочих он равен 1.
Система квалификационных уровней создает значительно большие возможности для оценки роста квалификации работников по сравнению с системой тарифных разрядов. В большинстве случаев рабочие дорабатывают до V-VI разрядов к 35-40 годам и в дальнейшем перспективы роста разряда у них нет, а квалификационный уровень может повышаться в течение всей их трудовой деятельности. Вопрос о включении определенного специалиста или рабочего в ту или иную квалификационную группу решается с учетом индивидуальных характеристик работника.
С течением времени квалификационные уровни отдельных работников могут меняться - это решает совет трудового коллектива. Бестарифная система меняет пропорции фонда оплаты труда: заработок одних рабочих увеличивается, других - уменьшается. При этом обеспечивается большая справедливость в распределении заработка. Кроме квалификационного уровня учитывается также величина отработанного времени и КТУ.
| Система грейдов: каждому по способностям |
| В ОАО «ВолгаТелеком» разработана и готовится к внедрению новая система начисления зарплат – система грейдов. В отличие от обычной тарифной сетки, принятой еще в советские времена, эта система выстроена таким образом, что работодатели платят сотрудникам за результат труда. Система грейдов, или позиционных должностей, представляет, по сути, табель о рангах. Каждому сотруднику компании присваивается ранг или грейд, в соответствии с которым определяется уровень его заработной платы. Система грейдов способствует созданию ясной методики формирования вознаграждения и позволяет оптимизировать фонд заработной платы компании. Главное достоинство системы с точки зрения работника – прозрачность. Сотрудник понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы рассчитывать на повышение зарплаты.Система грейдов (от англ. grade – степень, класс) появилась полвека назад в США, когда правительству страны нужно было определить, сколько платить чиновникам одного профессионального уровня, но разного профиля. Например, специалисту по ядерной физике и хорошему переговорщику из госдепартамента. Разработанная по заказу госструктур универсальная система учитывала уровень ответственности, уникальность опыта, знаний и навыков, результативность деятельности и т. д. В России системой грейдов заинтересовались, когда изменилась профессиональная структура общества. Тарифная сетка советских времен, предусматривавшая только существовавшие во времена СССР профессии, годилась, чтобы оценивать стоимость труда шахтера, но оказалась неподходящей для начисления зарплаты маркетологу.Проблема создания единой компенсационной схемы в ОАО «ВолгаТелеком» стала актуальной сразу после объединения компании. В филиалах применялись различные схемы оплаты труда – на основе тарифных сеток или вилок должностных окладов. Соотношение между заработной платой на рабочих местах в филиалах различалось и не соответствовало интересам компании. Было сложно планировать штатное расписание и фонд оплаты труда. Отсутствовала прозрачная система карьерного роста. К реформированию схемы компенсаций компания шла поэтапно. Вначале унифицировали организационные структуры и наименования подразделений и должностей. В течение 2006 года при участии консалтинговой компании проводилась разработка системы грейдов. Система грейдов, основанная на позиционных уровнях, была выбрана неслучайно. ОАО «ВолгаТелеком» представляет собой крупную (свыше 39 тыс. сотрудников), многоуровневую, многофункциональную компанию со сложной организационной структурой. Соответственно, требовалась система компенсаций, сочетающая в себе широкий диапазон значений заработной платы и одновременно четкое распределение по иерархическим уровням. Кроме того, необходимо было учесть особенности регионов и заложить в систему варианты различной заработной платы. При разработке системы грейдов рассматривалось несколько методов оценки рабочих мест: метод балльной оценки (на основе компенсируемых факторов и определения их веса) и метод классификации (рабочие места распределяются по позициям в системе грейдов). В итоге применили комплексный подход оценки рабочих мест с учетом сложившихся соотношений уровней заработной платы в компании и экспертной оценки.Работа по формированию системы грейдов осуществлялась поэтапно. Была проведена референтная выборка типовых рабочих мест для их описания и оценки. За основу взяли один из филиалов компании и генеральную дирекцию. Методом «добора» определили типовые рабочие места в других филиалах, которые не были представлены в пилотном филиале. В этот перечень вошли рабочие места всех иерархических уровней и функциональных направлений бизнеса компании. Таким образом было произведено описание порядка 1,5 тыс. типовых рабочих мест основного производства, управления ресурсами и вспомогательного производства. Рабочие места ОАО «ВолгаТелеком» оценивались по семи критериям, наиболее полно отражающим весь спектр деятельности компании: знания и опыт, масштаб управления и ответственность, цена ошибки, решение задач, уровень коммуникации, степень влияния, физические нагрузки. Каждый из этих факторов заключает в себе два или три подфактора той или иной степени выраженности. Например, фактор «знания и опыт» состоит из двух подфакторов: «образование» и «опыт». Подфактор «Образование» имеет 12 степеней выраженности, подфактор «Опыт» – шесть.Итогом проделанной работы стал классификатор грейдов, сформированный по результатам комплексной оценки типовых рабочих мест. Классификатор состоит из 23 грейдов, причем 23-й грейд предусматривает только позицию генерального директора. По результатам оценки рабочих мест была установлена четкая зависимость уровня грейда от типа производства. Должности специалистов и руководителей вспомогательного производства попали в группу грейдов ниже, чем специалистов и руководителей основного производства и управления ресурсами. Сказалось и влияние рынка труда. Специалисты, занятые в сфере информационных технологий, имеют более высокий уровень грейда по сравнению, например, со специалистами в области финансов и бухгалтерии.Внутренняя структура каждого грейда системы характеризуется такими понятиями, как минимальное значение грейда, его ступень, максимальное значение и шаг грейда. Ступень грейда – это единица деления грейда, соответствующая установленному размеру оклада работника. Она выражается грейдовым коэффициентом. «ВолгаТелеком» использует 7-ступенчатую модель грейдов. В исключительных ситуациях может возникнуть необходимость установления работнику зарплаты, превышающей максимальное значение грейда. Например, в случае повышения рыночной стоимости данного рабочего места, или в случае, когда работник по уровню своей квалификации и опыта достиг максимального значения грейда, но не может быть переведен в следующий грейд. Для этого существует резервная зона грейда, превышающая максимальное значение на 30%. Из резервной зоны может быть установлена надбавка за профессиональное мастерство и высокую квалификацию рабочим и специалистам или индивидуальный оклад руководителям. Повышение размера оклада в рамках одного грейда происходит в соответствии с индивидуальной результативностью труда работника при условии улучшения результатов оценки компетенций. Размер оклада устанавливается строго в соответствии со ступенями грейда. Сходные рабочие места могут быть отнесены к разным ступеням грейда в зависимости от значимости рабочего места. Таким образом реализуется «карьерный рост» в рамках одной должностной позиции. Одним из основных критериев повышения заработной платы внутри грейда является улучшение результатов оценки компетенций работника. Грейд может быть изменен по результатам аттестации (для руководителей и специалистов) и перетарификации (для рабочих) одновременно с повышением или понижением категории, разряда, класса квалификации. Внедрение единой системы компенсационных выплат в «ВолгаТелеком», как ожидается, обеспечит целый ряд преимуществ. - Появится возможность гибкого подхода к оценке рабочих мест в соответствии со значимостью рабочего места для компании. - Система компенсации станет прозрачной на всех иерархических уровнях, у работников появится дополнительный стимул карьерного роста. - Соотношение между уровнями заработной платы на различных рабочих местах будет соответствовать интересам компании.- Упростится процедура расчета фонда заработной платы и, следовательно, бюджетирования расходов на персонал.- Расширятся возможности применения единой информационной системы в части работы с персоналом.Сергей Омельченко, генеральный директор ОАО «ВолгаТелеком»: Наша компания всегда отличалась инновационными подходами к решению тех или иных задач. Внедрение системы грейдов – еще одно яркое тому доказательство. При разработке этой программы мы исходили из того, что каждый сотрудник компании должен иметь ясные и четкие перспективы роста, тогда у него будет стимул работать над собой, совершенствоваться, внедрять новые проекты. Не исключаем варианта, когда подчиненный, грейд которого выше, чем грейд его руководителя, будет получать более высокую зарплату. Это означает, что он уникальный специалист, ценность которого для компании очень высокая. Грейдинг, по нашим расчетам, позволит оптимизировать фонд заработной платы. В такой крупной организации, как «ВолгаТелеком», детальное рассмотрение всех должностей поможет оценить необходимость существования той или иной должности и, как следствие, оптимизировать штатное расписание. Светлана Астахова, заместитель генерального директора ОАО «Волга-Телеком» – директор по персоналу: Принимая решение о разработке системы грейдов, мы преследовали несколько целей. Основная – создание ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника, занимающего ту или иную должность, с относительной ценностью данной позиции среди существующих в компании. Работники будут иметь представление о критериях изменения их уровня доходов при различных карьерных передвижениях. С введением этой системы руководству компании будет несложно принимать решения относительно индексации заработной платы и определять допустимый размер вознаграждения на новых должностях, а HR-службе будет проще администрировать корпоративную систему материального стимулирования. Принятая система грейдов станет со временем основой корпоративной политики компенсаций и льгот. Таким образом, создав эффективную систему грейдов, компания получит инструмент влияния как минимум на три составляющие затрат на персонал: оклады, социальный пакет, премии. Лариса Любченко, начальник управления по работе с персоналом Самарского филиала ОАО «ВолгаТелеком»: Основу системы оплаты труда Самарского филиала на протяжении многих лет составляла тарифная сетка, которая определяла соотношение заработной платы работников в зависимости от их квалификации и сложности выполняемых работ. Однако такая схема оплаты труда работников одинаковой квалификации на практике зачастую оборачивалась уравниловкой. Современные условия потребовали новых организационных решений – жесткая тарифная сетка уже не отвечает потребностям рынка. Вводимая в этом году в ОАО «ВолгаТелеком» система грейдов оценивает значимость для компании каждого рабочего места по широкому спектру факторов. Кроме знания и опыта, в новой системе оплаты труда учитываются, в частности, такие факторы, как масштаб управления и ответственности, цена ошибки, уровень коммуникации, физические нагрузки. Прозрачная и понятная система определения уровня оплаты дает сотруднику возможность наглядно представить, как изменится его доход при том или ином варианте развития карьеры, тем самым повышается уровень мотивации работников. Кроме того, переход ОАО «ВолгаТелеком» на оплату труда на основе унифицированной системы грейдов позволит упорядочить схему начисления заработной платы в компании и создать эффективную систему мотивации персонала. |
Почему правильная оценка результатов работы так важна? Как организации оценивают результаты работы персонала? Какие проблемы могут помешать объективной оценке результатов работы и как руководители могут их решить? Попытаемся дать ответы на эти непростые вопросы.