Отчет по практике 10 (стр. 3 из 7)

Предприятие стремится обходиться собственными средствами для обеспечения текущей деятельности. В крайних случаях, когда необходимо проведение масштабных капитальных вложений, предприятие прибегает к привлечению банковских кредитов.

1.3. Контрольно-аналитическая работа на предприятии

Работа финансового отдела по обеспечению контроля за выполнением плана выручки

План продаж разрабатывается финансовым отделом в рамках системы бюджетов. В его подготовке принимают участие отделы сбыта и маркетинга. При определении будущих объемов продаж рассчитывается число новых установок оборудования по группам клиентов, в зависимости от статуса клиента (физическое или юридическое лицо), видов оборудования (кулер, диспенсер, помпа), планируемого среднего потребления воды за каждый месяц планового периода. План новых установок, а также среднего потребления воды по каждой группе клиентов разрабатывается совместно с отделами сбыта и маркетинга, с учетом тенденций рынка, политики предприятия и его конкурентов, сезонных факторов. Учитываются дополнительные доходы, получаемые от предусмотренной договорами санобработки кулеров и от доставки дополнительных товаров – чая, кофе и т.д. Путем исследования статистики отказов от услуг предприятия рассчитываются коэффициенты отказа по каждой из групп. Отдельно планируются дилерские операции, объем которых существенно вырос за последний год.

В течение года в план вносятся коррективы, которые утверждаются на собраниях менеджеров. Поскольку торговля ведется в основном по агентской системе, план продаж должен являться ориентиром для агентов отдела продаж, руководство которого осуществляет строгий контроль над их деятельностью.

В отдельных случаях, когда предприятие заинтересовано в крупном клиенте, собрание менеджеров может принять решение о локальном снижении цен, однако в целом по рынку уровень цен поддерживается на одном уровне со времен Кризиса 1998 года. Особенности олигополистической конкуренции (весь московский рынок контролируют 3 компании) заставляют применять неценовые методы конкуренции для расширения сегмента. Эти меры разрабатываются отделами маркетинга, продаж и сервисного обслуживания в согласовании с собранием менеджеров. Финансовый отдел осуществляет планирование возможных последствий, но контрольная функция сведена к минимуму.

В 2000 году объем продаж составил 1160 тысяч бутылей при запланированных 1280 тысяч бутылей. С учетом арендных и прочих поступлений соотношение составило 256 миллионов рублей вместо 294. В современной ситуации такое исполнение плана говорит об эффективности планирования и аккуратности выполнения плана.

У†††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††

†††††††††††††††††	6,44	Затраты на производство	15,68
Вода	0,81	Заработная плата	9,16
Минералы	0,71	Плата за коммунальные услуги	1,27
Крышки	3,44	Плата за землю	1,53
Чехлы	0,93	Лицензионные платежи	0,89
Этикетки	0,55	Ремонт оборудования	1,23
Прочие затраты	2,48	Прочее	1,59

Таким образом, себестоимость одной бутыли без учета амортизации основных фондов фабрики составляет 24,4 рубля, из которых 26% - материальные затраты, а 38% - заработная плата с отчислениями.

Хотя нынешняя фабрика по очистке и розливу воды существует всего три года, причем реконструкция и модернизация ее постоянно продолжается (почти треть активов баланса приходятся на незавершенное строительство), система нормирования производственных затрат, пусть и с некоторыми ограничениями, применяется на предприятии. Бюджет производственного управления выполняется с наибольшей точностью по сравнению с прочими центрами затрат предприятия.

Затраты по другим отделам, таким как транспортный и сервисного обслуживания, также могут быть рассчитаны с достаточной точностью, поскольку большей частью состоят из повременной заработной платы и поддающихся нормированию материальных расходов на техническое обслуживание (автомобилей, клиентской базы).

Расходы отделов сбыта и маркетинга зависят во многом от политики предприятия. Хотя рынок доставки бутилированной воды относительно стабилен в последние три года, тактические решения по проведению маркетинговых исследований, промоушен-акций, рекламных мероприятий часто принимаются под влиянием внешних факторов. Заработная плата торговых и промо-агентов зависит от эффективности их деятельности, которая, в свою очередь, также подвержена влиянию рыночной конъюнктуры. Поэтому предварительное планирование является достаточно приблизительным. Однако контроль за целевым расходованием средств указанными отделами является необходимым условием их эффективной работы.

Наиболее сложно планировать и контролировать общие и административные затраты. Поскольку эта статья расходов составляет 34% от общей выручки, вопрос планирования и контроля принимает первостепенное значение. Затраты офиса генерального директора и юридического раздела, особенно командировки и представительские расходы, определяются текущими потребностями фирмы, необходимостью поддержания должного уровня контактов с партнерами, и экономия на них, вообще говоря, может плохо сказаться на эффективности взаимоотношений с внешней средой и имидже предприятия. Однако размер подобных расходов должен быть лимитирован в бюджетах соответствующих подразделений возможностями предприятия и ожидаемой отдачей от этих затрат.

Разделение издержек предприятия на переменные и постоянные, расчет порога рентабельности, валовой маржи, операционного (производственного) рычага для предприятия.

Маржинальный анализ основан на разделении расходов предприятия на условно-переменные и условно-постоянные. Хотя данное разделение весьма условно, и зависимость любых затрат от объема производства и реализации редко может быть описана линейным законом, маржинальный анализ позволяет рассчитывать показатели, позволяющие по крайней мере относительно прогнозировать последствия тех или иных решений и событий.

В случае рассматриваемого предприятия к условно-переменным издержкам, на мой взгляд, можно отнести материальные и трудовые затраты на производство, амортизацию оборудования для розлива и расходы транспортного управления по доставке воды потребителям. Условно-постоянные издержки – это коммерческие расходы, кроме транспортных (расходы отделов сервисного обслуживания, продаж и маркетинга), общие и административные расходы. Таким образом, рассматривая хозяйственную деятельность предприятия в 2000 году, мы получаем следующие результаты:

Выручка (без НДС и налога с продаж) – 256 миллионов рублей; условно-переменные издержки – 83 миллиона рублей, или 32% от выручки; маржинальный доход, или валовая маржа – 173 миллиона рублей, или 68%; условно-постоянные издержки – 107 миллионов рублей, или 42%; прибыль от хозяйственной деятельности – 66 миллионов рублей, или 26%.

График безубыточности, построенный на основании этих данных, выглядит следующим образом:

256 млн. р. – Выручка 2000 года

Зона Прибыли

Точка Безубыточности

159 млн. р. – Порог Рентабельности

Зона Убытка

107 млн. р. – Постоянные Издержки

13,5 тысяч установок 19 тысяч установок

Порог рентабельности рассчитывается как отношение постоянных издержек к удельной марже. 107 миллионов рублей/0,68 = 159 миллионов рублей. Это пороговое значение выручки предприятия, при котором маржинальный доход будет покрывать постоянные издержки. При удельной годовой выручке с установки в 420 долларов, или 11,8 тысяч рублей, в натуральном выражении порог рентабельности составляет 13,5 тысяч установок.

Все сказанное верно при сохранении структуры расходов 2000 года.

Маржинальный анализ позволяет также определить коэффициент операционного рычага при заданной структуре доходов и расходов. Сила воздействия операционного рычага равна отношению маржинального дохода к валовой прибыли. 173 миллиона рублей/66 миллионов рублей = 2,63. Это значит, что увеличение выручки предприятия на 1% прибыль от операционной деятельности возрастет на 2,63%. Однако и уменьшение продаж на 1% приведет к аналогичному уменьшению прибыли. Высокое значение операционного рычага показывает возможность получения относительно высокого дохода при благоприятных обстоятельствах и высокий риск при их неблагоприятном развитии.