Совершенствование системы финансового планирования организации (стр. 14 из 19)

Возможно, что продвижение продукции организовано на должном уровне и предприятие заняло максимально возможную долю рынка, но прибыль все равно невысока. Причиной данной ситуации могут быть высокие затраты.

Одной из возможных причин высоких затрат - высокие цены на сырье, материалы, комплектующие, услуги, устанавливаемые поставщиками. В этом случае вариант снижения затрат - поиск поставщиков, устанавливающих более низкие цены. В большинстве случаев альтернативные поставщики существуют; ведение, оперативное пополнение базы возможных поставщиков сырья, материалов, комплектующих, услуг и использование данной информации - реальная мера по сокращению затрат предприятия.

Причиной возникновения высоких затрат могут быть не только поставщики, но и само предприятие. В частности, высокие затраты на освещение, отопление, потребление воды могут возникать по причине отсутствия контроля за расходованием ресурсов. Это особенно характерно для крупных предприятий: освещение помещений не только в рабочее время, не отремонтированные теплосети, обогревающие помимо помещений "уличный воздух".

В некоторых случаях снижение затрат требует более радикальных мер — сокращения производственных фондов предприятия или, как иногда говорят, сокращения масштабов компании. К таким мерам нередко приходится прибегать предприятиям,которые были созданы достаточно давно и рассчитаны на объемы производства, в десятки раз большие, чем объемы, производимые в настоящее время (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 - Причины возникновения убытков в организации

Недозагруженные производственные фонды становятся "слишком дорогими" для предприятия — требуют слишком больших (по сравнению с выручкой) затрат на ремонт и обслуживание. Возникает решение отказаться от части фондов и тем самым сократить постоянные затраты (в настоящее время нередко встречаются случаи продажи вспомогательных производств, которые инициируются именно с целью сокращения затрат). Сокращение масштабов производственных фондов позволит увеличить прибыль за счет сокращения постоянных затрат - сокращения затрат на содержание и ремонт оборудования, зданий, сооружений.

Прибыль, заработанная предприятием, остается в его распоряжении не в полном объеме. Часть заработанной прибыли может уйти на погашение штрафов, пеней за просроченные задолженности или срывы контрактов, часть – на расходы непроизводственного характера. Сокращение непроизводственных расходов из прибыли также может стать путем оптимизации прибыли, и, следовательно, финансового положения компании.

Нерациональное управление результатами деятельности как причина ухудшения финансового состояния организации. Рычаги оптимизации.

Можно выделить три основные составляющие, которые относятся к области управления результатами деятельности организации - это управление оборотными средствами (оборотным капиталом), управление инвестиционной политикой и управление структурой источников финансирования.

Инвестиционная политика. Компания может осуществить капитальные вложения – в строительство цехов, приобретение оборудования, приобретение других организаций – превышающие финансовые возможности компании. Финансовые возможности компании в данном случае - это сумма полученной прибыли и привлеченных долгосрочных кредитов. Инвестиционные вложения, превышающие финансовые возможности компании, могут являться одной из причин ухудшения финансового состояния организации.

Для характеристики инвестиционной политики предназначен расчет показателей самофинансирования и мобилизации, чистого оборотного капитала, а также отчет о движении денежных средств.

Управление оборотными средствами. Для многих действующих предприятий причина финансовых затруднений состоит именно в нерациональном управлении оборотными средствами, то есть сложившиеся на предприятии подходы в части управления оборотными средствами не являются адекватными изменившимся экономическим условиям. В понятие "управление оборотными средствами" объединены такие процессы, как материально-техническое снабжение, сбыт, установление и контроль условий взаиморасчетов предприятия с покупателями и поставщиками.

Для характеристики сложившихся на предприятии принципов управления оборотным капиталом используются результаты анализа структуры баланса, показателей оборачиваемости текущих активов и пассивов, а также данные отчета о движении денежных средств.

Большая дебиторская задолженность — проблема многих предприятий. Усилия по своевременному востребованию задолженности дебиторов — также способ оптимизировать финансовое состояние компании. К организационным мерам оптимизации дебиторской задолженности можно отнести постановку процедуры контроля выставленных счетов (реестр покупателей, дата выставления счета, установленная дата оплаты счета, контактное лицо покупателя, ответственное лицо за контакт с покупателем от предприятия). К юридическим мерам оптимизации дебиторской задолженности относится, например, включение в договор продаж пункта об инвентаризации склада продавца (при продажах через посредников), включение в договор продаж штрафных санкций за просроченную оплату счетов. На рисунке 3.3 представлена схема нерационального управления оборотными средствами.

Рисунок 3.3 - Нерациональное управление оборотными средствами

Оценка влияния структуры источников финансирования (структуры пассивов) на рентабельность собственного капитала — задача, которая решается при помощи анализа финансового рычага. Суть управления структурой источников финансирования можно сформулировать следующим образом: обеспечив приемлемый уровень финансовой устойчивости, желательно выбирать такую структуру пассивов, которая будет способствовать повышению рентабельности собственного капитала организации.

3.2 Разработка мероприятий по внедрению бюджетирования

В связи со спецификой отрасли планирование и контроль результатов деятельности коммунального предприятия становится невозможным без формирования программы действий (или бизнес-плана) и бюджета как основного инструмента управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией руководство.

Как на любом крупном предприятии, в МУП «Горводокнал» имеется планово-экономический отдел и финансовый отдел. ПЭО (планово-экономический отдел) разрабатывает плановые значения затрат на будущий период и сравнивает их с фактическими. В качестве плановых показателей используются значения прошлого года, что заведомо ведет к превышению фактических расходов над плановыми. Финансовый отдел распределяет денежные потоки. В целом, можно сказать, что организация финансового планирования в МУП «Горводоканал» имеет удовлетворительную оценку. Деятельность существующей финансовой службы принесла свои результаты: укрепила положение предприятия на рынке, повысила финансовую устойчивость, что видно из расчетов во втором разделе. Тем не менее, дальнейшее укрепление позиций предприятия на рынке, сокращение объемов дебиторской задолженности требует дальнейшего развития финансового планирования.

В качестве одного из вариантов развития менеджмента предлагается внедрение системы бюджетирования. Таким образом, для организациисистемы анализа и планированияденежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия.

Бюджетирование, то есть создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов - это первый экзамен на зрелость для каждой компании, в случае неудачи которого она перестает расти или начинает разоряться. Построение бюджетов помогает понять, что и почему происходит с фирмой на рынке, и учит экономить на затратах.

Доктор экономических наук, профессор Бланк И.А. определяет бюджет как «… оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности» (рисунок 3.4).

Рисунок 3.4 - Основные составляющие бюджета предприятия

На наш взгляд, для управления финансами организации необходимо разработать методику формирования бюджета одновременно как основного финансового плана и технико-экономического регулятора отношений между структурными подразделениямипредприятия и предприятия с внешней средой.

В связи с этим бюджетирование приобретает новое значение. Оно призвано обеспечить процесс производства конкурентоспособной продукции при условии оптимального использования всех ресурсов, то есть обеспечить гибкое развитие предприятия. Это достигается, в первую очередь, за счет конкретного воздействия на хозяйственные процессы, целью которого является получение сводного плана основного и вспомогательного производства с учетом ранжирования спроса клиентов, ранжирования предложения поставщиков и устранения дефицита сырья и материалов, определения величины предполагаемых и нормируемых складских запасов, производственных мощностей с учетом остановок производства, а также внутренней потребностипредприятия в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства. Только на этой основе можно снизить неэффективные расходы и увеличить денежный поток, генерируемый бизнесом, при условии поддержания ликвидности.