Финансовая стратегия является одним из пяти функциональных элементов стратегического управления коммерческим предприятием (производство, маркетинг, инновации, кадры и финансы).
В 1992-1996 гг. профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт Каплан и консультант по управлению Дэвид Нортон предложили методику в виде сбалансированной системы показателей деятельности предприятия (ССП).
Задача методики ССП – трансформация инициатив компании в четкую и всем понятную систему показателей.
ССП включает 4 группы (блока, направления) показателей:
1.Финансы – экономика.
2.Рынок – клиенты - маркетинг.
3.Бизнес–процессы - производство.
4.Перспективы развития (инфраструктура – персонал) - инновации.
Все показатели ССП через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы с финансовыми целями.
1. Реализуя любые стратегические цели, фирме необходимо, прежде всего, разрабатывать финансовые показатели. Чаще всего в основе - показатель рентабельности собственного капитала или рентабельность активов.
2. Определяется рыночная стратегия компании – перспективы взаимоотношений с клиентами, которые позволят обеспечить достижение запланированных финансовых целей. Выход на рынки связан с разработкой конкретной ценовой стратегии.
3. Прорабатываются составляющие бизнес-процессов. Определяется, какие бизнес-процессы необходимы для реализации данной ценовой стратегии и в более широком плане – для реализации рыночной стратегии компании. Успешная реализация стратегии, основанной на конкретных бизнес-процессах, позволяет эффективно достигать финансовых целей. Для освоения новых бизнес-процессов необходимы дополнительные финансовые ресурсы.
4. Реализация бизнес-процессов невозможна без соответствующей инфраструктуры и квалифицированного персонала.
ССП требует координации многих решений и в конечном счете работает на увеличение рыночной стоимости компании.
Постановка сбалансированной системы динамичных показателей реализации стратегии на предприятиях должна осуществляться в несколько этапов:
• разработка сбалансированной системы показателей – превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;
• сцепление – увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;
• планирование – определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;
• обратная связь и обучение – тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.
На первом этапе происходит определение единой стратегии, миссии и видения развития организации путем проведения опроса руководства предприятий. Руководство организации должно иметь четкие представления о своей стратегии и того, чего они хотят добиться в результате ее осуществления.
Хорошо разработанная стратегия должна включать в себя описание текущего положения организации и желаемый результат. Стратегические цели должны быть понятными, реально достижимыми и измеримыми. Стратегия не должна быть излишне детализированной. Все подробности достижения желаемого результата должны быть прописаны в документах более низкого уровня.
Сформулировав количественные цели по разным направлениям, сбалансированной системы динамичных показателей реализации стратегии с помощью инструментов внесения изменений позволяет определить наиболее короткий и эффективный путь для достижения задач, а также целей, дающих максимальный эффект.
В итоге определенная стратегия должна быть сформирована в виде взаимосвязанных целей и показателей. Для использования на предприятиях предлагается использовать четыре проекции:
1) проекция финансовой стратегии;
2) проекция клиентов;
3) проекция внутренних бизнес-процессов;
4) проекция обучения и развития персонала.
При этом для каждой из четырех перспектив необходимо выделить примерно равное число показателей, с некоторым увеличением в части производственной проекции: финансы – 4-5 показателей; клиенты – 4-5 показателей; внутренние бизнес-процессы – 8-10 показателей; обучение и развитие – 4-5 показателей.
Таблица 3.1. – Проекция финансовой стратегии – ключевые показатели.
Показатели | Сущность показателей |
1. Коэффициент эффективности осуществляемых инвестиций | Отражает эффективность производимых предприятием инвестиций (в процентах прироста рентабельности совокупного капитала) |
2. Коэффициент эффективности использования дебиторской задолженности | Отражает относительную эффективность использования дебиторской задолженности на предприятии (в процентах прироста рентабельности совокупного капитала) |
3. Коэффициент эффективности использования уставного капитала | Отражает эффективность использования уставного капитала относительно рентабельности совокупного капитала |
4. Коэффициент эффективности использования заемных средств | Отражает относительную эффективность использования привлекаемых предприятием кредитов и займов |
5. Коэффициент эффективности использования кредиторской задолженности | Отражает относительную эффективность использования кредиторской задолженности на предприятии |
Таблица 3.2. – Проекция клиентов – ключевые показатели
Показатели | Сущность показателей |
1. Доля рынка | Отражает долю предприятия на данном рынке (с точки зрения количества клиентов, затраченных денежных средств или объема проданных товаров |
2. Расширение клиентской базы | Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий расширение клиентской базы предприятия, которое привлекает или завоевывает клиентов |
3. Сохранение клиентской базы | Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий сохранение имеющейся клиентской базы предприятия |
4. Удовлетворение потребностей клиентов | Оценивает степень удовлетворенности клиента в соответствии со специальными критериями результатов деятельности |
5. Прибыльность клиента | Оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка, после того как осуществлены затраты на их поддержание |
Таблица 3.3. – Проекция бизнес-процессов – ключевые показатели.
Показатели | Сущность показателей |
1. Своевременная доставка | Отражает долю своевременно доставленных в производственный процесс материалов и полуфабрикатов |
2. Улучшение производительности | Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий производительность основных производственных процессов |
3. Административные расходы | Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий понесенные административные расходы. Целевая функция показателя – минимум. |
4. Оборачиваемость складских запасов | Оценивает оборачиваемость складских запасов в абсолютных или относительных единицах |
5. Время подготовки и наладки производства | Оценивает время необходимое для подготовки производственных мощностей к началу работы, а также затраты времени на их обслуживание |
6. Стоимость административных ошибок | Оценивает убытки от неверно принятых управляющих решений |
Таблица 3.4. – Проекция обучения и развития персонала – ключевые показатели.
Показатели | Сущность показателей |
1. Текучесть кадров | Отражает постоянство кадрового состава предприятия во времени |
2. Время на обучение | Оценивает время, необходимое для обучения или переобучения персонала |
3. Затраты на обучение | Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий понесенные предприятием затраты, связанные с обучением и повышением квалификации персонала |
4. Индекс удовлетворенности | Оценивает степень удовлетворенности сотрудников теми условиями труда, которые предложены им на предприятии |
Необходимо отметить, что 80% всех показателей должны быть нефинансовыми. Все это должно быть представлено в виде стратегической карты, на которой четко должны прослеживаться причинно-следственные связи между целями и показателями в увязке с 4-мя выбранными проекциями.
Чтобы процесс разработки сбалансированной системы динамичных показателей реализации стратегии не затянулся на долгие месяцы (годы), целесообразно составить примерный график работ.
ССП: Стратегия Metro Bank
ССП Metro Bank: финансы
2.1 Финансовая стратегия и планирование