3. Сфера применения различных типов бюджетов, достоинства и недостатки бюджетирования
Каждый центр ответственности на предприятии составляет отдельный бюджет. Для каждого центра применяется особый подход к разработке бюджета:
−центр регулируемых затрат для полностью регулируемых затрат использует гибкий бюджет;
−центр частично регулируемых затрат использует фиксированный бюджет (три его разновидности);
−центр выручки
для выручки и полностью регулируемых затрат - гибкий бюджет;
для частично регулируемых (произвольных) затрат - фиксированный бюджет (три его разновидности);
−центр прибыли
для полностью регулируемых затрат - гибкий бюджет;
для частично регулируемых затрат - фиксированный бюджет (три его разновидности);
−центр инвестиций
для частично регулируемых затрат - фиксированный бюджет (три его разновидности);
для слаборегулируемых затрат - бюджет капиталовложений.
Основными достоинствами бюджетирования являются:
−оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
−позволяет координировать работу предприятия в целом;
−анализ бюджетов позволяет своевременно вносить координирующие изменения;
−дает возможность учитывать ошибки бюджетов прошлых периодов;
−усовершенствует процесс распределения ресурсов;
−дает возможность менеджерам низового звена определить свою роль в организации;
−позволяет вновь принятым работникам установить «направление движения» предприятия, т.е. сопутствует адаптации в новом коллективе;
−является инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования заключаются в следующем:
−различное восприятие бюджетов у разных людей;
−сложность и дороговизна системы бюджетирования;
−если бюджеты не доведены до сведения всех сотрудников, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а воспринимаются только как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок;
−бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, а это приводит к конфликтам;
−противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; а если достичь целей очень сложно, - то стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.
Но параллельно с этими недостатками в процессе бюджетирования предприятия могут встретиться «подводные камни»:
−политические интриги, которые могут повлиять на распределение ресурсов;
−конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;
−завышение потребностей в ресурсах;
−распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.
Следующим этапом контроллинга деятельности предприятия является расчет и анализ отклонений фактических результатов от значений, зафиксированных в бюджетах.
Литература
1. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. – СПб.: Питер, 2009. – 192с.: ил. – (Серия «Краткий курс)».
2. Голов С.Ф. Управленческий учет: Учебник. – К.: Либра, 2004. – 576 с.
3. Дайле А. Практика контроллинга / Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 2001.
4. Ковтун С. Бюджетування на сучасному підприємстві, або Як ефективно управляти фінансами. – Х.: Фактор, 2008. – 340 с.
5. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2009.- 279 с.
6. Сухарева Л.А., Петренко С.Н. Контроллинг – основа управления бизнесом. – К.: Эльга, Ника-Центр, 2008. – 208 с.