Стратегия диверсификации предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать больших инвестиций. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий, имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.
В процессе разработки и принятия антикризисной стратегии предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего в перспективе максимум отдачи от инвестиций.
2.2 АНТИКРИЗИСНАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРАТЕГИЯ
Реорганизацию производственной деятельности предпочтительнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия включает следующие области:
- прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие постоянных издержек предприятия;
- прекращение выпуска нерентабельной продукции либо попытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;
- поиск источника финансирования в лице венчурного капитала, если компания имеет недофинансированное высокомаргинальное изделие, пользующееся спросом на рынке;
- анализ арендных договоров.
Основная задача производственного менеджмента в кризисной ситуации заключается в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование развития рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия из кризисного состояния.
Среди производственных стратегий выделяют:
- стратегия улучшения качества продукции;
- стратегия структурной перестройки предприятия;
- стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции;
- стратегия повышения экономической эффективности производства.
Стратегия улучшения качества продукции предполагает, что улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний. В настоящее время в иностранных компаниях происходит всеобщее движение к тотальному контролю качества. Поэтому для достижения конкурентоспособности продукции отечественных фирм необходимо также внедрять у себя «всеобщее управление качеством».
Для реализации данной стратегии структурной перестройки предприятия можно рассмотреть следующие меры:
- выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия;
- передачу на баланс местных органов власти некоторых объектов социально-культурного быта;
- консервацию убыточных производств;
- закрытие бесперспективных производственных линий;
- реорганизацию производства;
- модернизацию цеховой структуры;
- сосредоточение оборудования на меньших площадях.
Конечная цель такой реорганизации - оптимизация величины мультипликатора «Выручка / Активы» для достижения желаемой величины рентабельности активов.
Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции предполагает, что более широкий спектр удовлетворения запросов клиентов позволит дифференцировать сбыт и повысить маневренность управления прибылью за счет оптимизации ассортиментной политики. Антикризисная стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции была применена для оздоровления текстильного и фармацевтического предприятий.
Стратегия повышения экономической эффективности производства применяется для:
- исследования производственных операций с разных сторон;
- анализа доходов и издержек, уровня стандартизации и унификации;
- рассмотрения возможности внедренияновых элементов в технологический процесс, новых видов материалов;
- повышения эффективности производства оборудования, его замены, модернизации, ремонта.
Эти меры могут существенно повлиять на достижение определенной структуры издержек и стандартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке.
2.3 АНТИКРИЗИСНАЯ КАДРОВАЯ / УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ
Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей. Коллектив активно включается в реорганизацию структуры предприятия.
На управление персоналом кризисного предприятия влияют:
- внешние факторы - это законодательное регулирование трудовых отношений, ситуация на рынке труда, активность профессиональных и общественных объединений;
- внутренние факторы - это цели фирмы, организационная структура, стиль управления, условия труда, потенциал коллектива.
Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного предприятия концентрируется на разработке главных принципов и приоритетов кадровой политики, планировании структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, создании и поддержке информационной базы о движении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки, методов оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.
Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и растущего бизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руководитель должен располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально, преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.
Среди антикризисных кадровых / управленческих стратегий выделяют:
- стратегия усиления кадрового потенциала предприятия;
- внедрение новых методов управления;
- реорганизация управления предприятием.
Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия касается всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов.
Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления - главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей ее выполнять.
Внедрение новых методов управления предполагает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторинга. Бюджетирование возвращается на качественно новой основе, совершенствуется информационная база управления за счет приобретения готовых баз данных и программных продуктов, используемых в различных аспектах деятельности: маркетинг, финансы, производство, кадры / управление. Антикризисная стратегия внедрения новых методов управления применялась для оздоровления текстильного, мебельного, фармацевтического предприятий, а также предприятия, занимающегося производством строительных материалов.
Реорганизация управления предприятием предполагаетразрабатывать новую организационную структуру, введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль. Руководители подразделений должны приобрести соответствующие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической обстановке необходимо внедрение новой культуры производства, ориентированной на рынок. Антикризисная стратегия реорганизации управления предприятием применялась для оздоровления предприятия, производящего резинотехническую продукцию.
2.4 АНТИКРИЗИСНАЯ ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ
Разработка финансовой стратегии выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж, что ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании его инвестиционной привлекательности. Из-за сложностей и временного отставания, связанных с привлечением внешних источников финансирования, руководство на первых порах заинтересовано в оценке такого темпа роста, который можно поддерживать с помощью внутренних источников финансирования.
Разработка антикризисной финансовой стратегии предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финансами, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких стратегических задач, как:
- оптимизация прибыли;
- рост стоимости чистых активов;
- оптимизация структуры капитала и формирование инвестиционной привлекательности предприятия.
Среди финансовых стратегий выделяют:
- стратегия повышения ликвидности активов;
- стратегия оптимизации структуры капитала;
- стратегия улучшения системы учета и контроля издержек;
- стратегия оптимизации прибыли.
Стратегия повышения ликвидности активов направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как необходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация - рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибыли - достижение финансовых показателей, характеризующих рентабельный и растущий бизнес».