Таким образом, разработанный механизм дает возможность выявить и оценить риски, которыми сопровождается деятельность предпринимательских структур, что позволяет предпринять адекватные меры по их недопущению.
Анализ сложившейся ситуации показал как велико влияние фактора риска на работу рассматриваемого предприятия. Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме этого, изучив работу предприятия в различных подразделениях, был замечен следующий основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь локальными задачами своего подразделения, а достижение локальных целей не всегда приводит к целям организации.
Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость наличия на этом предприятии эффективной системы управления риском.
Наиболее эффективно систему риск-менеджмента на предприятии ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» можно реализовать путем выделения в системе управления предприятием конкретной организационной единицы. В качестве организационной единицы не обязательно должно выступать отдельное структурное подразделение. Эту роль может выполнять отдельный сотрудник (менеджер по управлению рисками, риск-менеджер) или специализированная консультационная фирма. В любом случае риск-менеджмент должен быть подкреплен соответствующими регламентами и организационно-распорядительными документами, определяющими для данного предприятия правила и периодичность проведения анализа, оценки риска, способ фиксации, хранения и повторного использования результатов мониторинга, оценки риска, порядок представления руководству рекомендаций по снижению негативного воздействия рисков и контроля их исполнения и т. д.
В общем виде организационная структура, реализующая функции риск-менеджмента, может быть представлена так, как на рис. 3.1.
В соответствии с представленной схемой можно выделить четыре основные проектные/рабочие группы:
1) мониторинга и оценки риска;
2) планирования мероприятий по снижению негативного воздействия риска;
3) управления в кризисных ситуациях;
4)перспективного методического развития.
 | Руководство организации |  |  |
 |
|
 Другие подсистемы управления организацией |    Подсистема РМ организации. Организационная группа |
 |
| Мониторинг и оценка рисков | Разработка программы целевых мероприятий по снижению негативного воздействия рисков | Управление в кризисных ситуациях | перспективное развитие (в том числе методиче-ское) системы РМ |
 |  |  |  |
| Подсистема информационного администрирования предприятия (организации).Банк нормативной, справочной, методологической, оперативной и архивной информации |
Рис. 3.1. Возможная организация отдела по управлению риском на ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс».
Доступность и обеспечение подсистемы риск-менеджмента необходимыми сведениями и данными поддерживаются подсистемой информационного администрирования предприятия (организации). Необходимый и достаточный уровень методического, технологического и инструментального обеспечения организуется работой группы перспективного развития системы риск-менеджмента, которая, выявляя и прогнозируя потребности, заказывает или самостоятельно разрабатывает методики, модели, программно-алгоритмические и информационные средства.
Основное управляющее звено организационной структуры риск-менеджмента осуществляет планирование, организацию и координацию всей работы.
В целом к задачам организационной группы подсистемы риск-менеджмента можно отнести [28]:
- поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятия;
- определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;
- определение состава работ по контролю и управлению рисками;
- определение момента начала работ по оценке риска пробного решения;
- организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.
Руководству предприятия принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению негативного воздействия рисков, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные решения вместе с программами минимизации воздействия рисков, если считает их обоснованными, либо отвергает их.
Непосредственная реализация мероприятий по управлению рисками может противоречить деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов, или омертвления части капитала при создании страховых резервов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов деятельности, не заслоняются промежуточными целями отдельных подразделений.
Снижение негативных последствий воздействия риска потребует достаточно высоких затрат на исследование риска и принятие превентивных мер защиты от риска, т. е. на организацию системы риск-менеджмента на предприятии. Для реализации системы риск-менеджмента в общей информационной системе организации (ERP-системе) должен присутствовать блок, отвечающий за оценку и анализ рисков, в особенности это относится к количественной оценке рисков. Так как оценка рисков носит вероятностный характер, она должна опираться на статистические оценки собственного или обобщенного национального, отраслевого опыта. Вариантами такой поддерживающей информационной инфраструктуры могут быть:
1. Создание информационного хранилища данных.
2. Применение скоринговых систем (бюро кредитных историй), используемых в банковском секторе, формируемых на основе эмпирических данных и ориентированных на предоставление работникам кредитного отдела информации, характеризующей меру кредитного риска.
3. Составление каталога операционных рисков (технологической карты операций) на основе реализации системы мониторинга потерь от наступления операционного риска, включая анализ каждого случая, описание природы и причин, которые привели в конкретной ситуации к реализации операционного риска.
4. Формирование системы внутреннего контроля, от качества которой зависит эффективность исполнения бизнес-процессов, и т. д.
Реализация методов управления рисками связана также с необходимостью осуществления других затратных мероприятий, например, приобретение системы информационной, энергетической безопасности, страхование и т. д. При внедрении системы риск-менеджмента возрастают трансформационные и транзакционные издержки. Поэтому программы по управлению рисками необходимо согласовывать с инвестиционным регламентом. В частности, реконструкция и модернизация действующего производства должны обеспечивать снижение рисков аварий, травматизма, нанесение экологического ущерба и др. Принятие решений об инвестициях должно осуществляться не только на основании традиционных показателей эффективности, но и анализа динамики величины риска.
Можно сделать вывод, что для реализации функций риск-менеджмента на предприятии необходимы значительные организационные усилия, затраты времени и других ресурсов. Наиболее целесообразно осуществлять реализацию системы риск-менеджмента с помощью специальной подсистемы в системе управления предприятием или специализированного отдела в организационной структуре. Такой отдел было бы логичным дополнением к традиционно самостоятельным подсистемам предприятия.
Что касается мероприятий по снижению риска та эффективным его управлением, то на начальном этапе при разработке программы по управлению рисками было решено учесть факторы риска, значения по которым превысили значение показателя обобщенного мнения.