где Зпост – постоянные затраты;
П – прибыль.
Также можно определить маржинальный доход как разность между выручкой от реализации и переменными затратами:
МД=Вр-Зперем, (4)
где Вр – выручка от реализации;
Зперем – переменные затраты.
Безубыточный объем продаж в стоимостном выражении (критический объем продаж) находится следующим образом:
Вкр=(Зпост´Вр)/МД, (5)
где Зпост – постоянные затраты;
Вр – выручка от реализации;
МД – маржинальный доход.
Безубыточный (критический) объем продаж в натуральном выражении определяется следующим образом:
Vкр=Зпост/Ц-(УЗперем/V), (6)
где Зпост – постоянные затраты;
Ц – цена;
УЗперем – удельные переменные затраты;
V – объем.
Для расчета точки критического объема реализации в процентах может быть использована формула:
Тб=Зпост/МД*100%, (7)
где Зпост – постоянные затраты;
МД – маржинальный доход.
Для определения зоны безопасности по стоимостным показателям аналитическим методом используется следующая формула:
ЗБ=(Вр–Вкр)/Вр*100%, (8)
где Вр – выручка от реализации;
Вкр – безубыточный объем продаж в стоимостном выражении.
Зону безопасности можно найти по натуральным показателям:
ЗБ=(М–Vкр)/М*100%, (9)
где М – количество продукции в натуральных единицах;
Vкр – безубыточный объем продаж в натуральном выражении.
Используя формулы и данные таблицы 15 произведем расчет вышеперечисленных показателей за 2006 год:
П = 5163963- 2836567,2 - 1888378,1 = 439017,7.
МД = 2836567,2+ 439017,7 = 3275584,9.
Вкр,руб. = (2836567,2 * 5163963)/ 3275584,9= 4471851,14.
Vкр,т. = 2836567,2 /[427,48- (1888378,1/12080,1)]= 10460,86.
ТБ = (2836567,2/3275584,9)*100% = 86,6%.
ЗБ = [(5163963 -4471851,14) / 5163963]*100% = 13,4%.
Таблица 15 – Результаты анализа затрат в системе “директ-костинг” за 2006-2008 гг.
| Года Показатели | 2006 год | 2007 год | 2008 год |
| Объем, шт. | 12080,1 | 12413,8 | 10070,2 |
| Цена, руб. | 427,48 | 499,86 | 605,96 |
| Выручка, руб. | 5163963 | 6205159 | 6102166 |
| З постоянные, руб. | 2836567,2 | 3414018 | 2910478,2 |
| З переменные, руб. | 1888378,1 | 2258873,8 | 2692425,9 |
| Прибыль, руб. | 439017,7 | 532267,2 | 499261,9 |
| МД, руб. | 3275584,9 | 3946285,2 | 3409740,1 |
| Вкр, руб. | 4471851,14 | 5368219,34 | 5208672,98 |
| Vкр, шт. | 10460,86 | 10739,28 | 8595,88 |
| ТБ, % | 86,6 | 86,5 | 85,4 |
| ЗБ, % | 13,4 | 13,5 | 14,6 |
Аналогично произведем расчет показателей за 2007 и 2008 года.
2007 год:
П = 6205159- 3414018- 2258873,8= 532267,2.
МД = 3414018+ 532267,2= 3946285,2.
Вкр,руб. = (3414018* 6205159)/ 3946285,2= 5368219,34.
Vкр,т. = 3414018/[499,86- (2258873,8/12413,8)]= 10739,28.
ТБ = (3414018/3946285,2)*100% = 86,5%.
ЗБ = [(6205159 -5368219,34) / 6205159]*100% = 13,5%.
2008 год:
П = 6102166- 2910478,2- 2692425,9= 499261,9.
МД = 2910478,2+ 499261,9= 3409740,1.
Вкр,руб. = (2910478,2* 6102166)/ 3409740,1= 5208672,98.
Vкр,т. = 2910478,2/[605,96- (2692425,9/10070,2)]= 8595,88.
ТБ = (2910478,2/3409740,1)*100% = 85,4%.
ЗБ = [(6102166 -5208672,98) / 6102166]*100% = 14,6%.
В результате проведенного анализа выявлено, что наибольший запас финансовой прочности в 2006 году составляет 13,4%. В 2007 и 2008 годах зона безопасности составляет 13,5% и 14,6 % соответственно. Наименьший критический объем в стоимостном выражении был в 2006 году (3275584,9). Это значит, что предприятию необходимо производить и реализовывать продукцию не меньше указанного объема.
Критический объем в 2008 году в стоимостном выражении составил 3409740,1 рублей, в натуральном 8595,88 штук.
Таким образом, предприятию необходимо следить за уровнем постоянных затрат, так как они даже при нулевом объеме производства и реализации будут иметь место.
Наибольший критический объем в стоимостном выражении был в 2007 году и составил 3946285,2 рублей.
Прибыль компании будет больше, если основную часть продаж составляет высокорентабельная продукция. Соответственно увеличение доли менее рентабельных видов продукции может привести к тому, что прибыль снизится даже в случае роста объемов реализации. Поэтому то соотношение видов продукции, которого смогло достигнуть компания, можно считать одним из показателей эффективности ее продаж [36, с. 36].
Итак, после проведения внутреннего анализа себестоимости продукции ОАО «Нефтекамскшина» различными способами, подведем итоги деятельности исследуемого предприятия.
Большую роль в обосновании управленческих решений играет маржинальный анализ. При проведении маржинального анализа определены точки безубыточности, то есть предприятие в данной точке не будет иметь ни прибыли ни убытков.
В целом анализ является необходимой составляющей учетно-аналитической системы предприятия. Как показывает практика, причина убыточности организации зачастую кроется в несбалансированности объемов продаж, доходов и расходов по основным видам деятельности, в непомерно высоком уровне управленческих расходов, несоответствующим масштабам деятельности организации, в расточительности при использовании ресурсов, применении устаревших технологий, плохом качестве продукции, неэффективности маркетинговой деятельности. Это означает, что для обеспечения прибыльной работы организации необходим обстоятельный анализ всех сторон ее деятельности, исследования зависимости финансового результата от всех воздействующих на него факторов.
Вышеизложенной позволяет сделать вывод о том, что познать экономический анализ деятельности организации можно лишь при глубоком понимании техпроцессов, которые происходят на основе функционирования.
3 Оптимизация управления затратами на предприятиях шинной промышленности
3.1 Зарубежный опыт управления затратами предприятия
Влияние таких факторов, как усиление конкуренции, изменение потребительского поведения, постоянный рост цен на основные ресурсы - на развитие отдельных компаний и целых отраслей рыночной экономики — претерпевает в последние десятилетия значительный рост, вынуждая частные компании в развитых странах все большее внимание уделять выработке новых концепций управления внутренней бизнес-средой организации и факторами, ее формирующими. В условиях, когда цены всех (или значительной их доли) ресурсов, входящих нисходящих, диктуются рынком, жизненной необходимостью становится внедрение в практику управления компаниями методов стратегического управления затратами.
Большинство российских компаний в настоящее время, в период отсутствия дефицита ресурсов и относительной стабилизации рыночных отношений, также сталкиваются с тем, что на первый план выходят проблемы управления внутренними ресурсами компании и оптимизации затрат в рамках межценовой разницы (разницы между ценами входящих ресурсов и продукции компании).
Сама идея важности управления затратами не является новой в практике управления компаниями. Финансовая результативность любой организации во многом зависит от качества анализа и управления затратами. Пристальный интерес к этому аспекту финансового менеджмента компании в развитых странах стали проявлять достаточно давно, еще в 1980-е гг., однако тогда акцент делался на снижении затрат всеми доступными компании методами, прежде всего путем снижения потребления ресурсов. Со временем, к середине 1990-хгг., стало понятно, что тотальное сокращение затрат не может быть долговременной стратегией компании, поскольку такая политика не позволяет компании развиваться желаемыми темпами и приводит к потере конкурентных преимуществ компании в среднесрочной и стратегической перспективе. Понятно, что управление затратами нельзя отождествлять с борьбой за их снижение. Политика экономии не должна стать целью компании на более или менее значимые промежутки времени, а может служить лишь краткосрочным инструментом финансовой стратегии компании.
В связи с этим в начале 1990-х гг. цели анализа затрат крупнейшими компаниями были сформулированы по-новому. В течение этого десятилетия появилось несколько концепций анализа и управления затратами, которые ставили во главу угла интересы принятия решений на долгосрочную перспективу. Часть из них можно рассматривать как преимущественно учетно-управленческие (концепции АВС и АВСМ), часть — как маркетинговые (стратегический анализ затрат и анализ затрат по цепочке создания потребительной стоимости товара, а также целевое ценообразование и управление затратами по всему жизненному циклу продукта), некоторые можно рассматривать как идеологии организации производственного процесса (метод последовательных усовершенствований) [24, с.321].
Применение традиционных методов управления затратами, как правило, имеет своей целью их сокращение. Базовые инструменты для этого формируются в рамках конструкторского, маркетингового и бухгалтерского подходов.
Конструкторский подход представляет собой систематический поиск и устранение незначительных свойств товара/услуги, который проводится на протяжении всего жизненного цикла товара/услуги, в первую очередь на стадии предпродажной подготовки (на стадии разработки или после первого рыночного тестирования). Весьма перспективным направлением сокращения затрат является поиск таких качеств выпускаемой продукции и таких операций по ее изготовлению, которые не добавляют стоимости этому товару, но требуют дополнительных затрат.
Конструкторский подход нацелен на поиск наиболее эффективных способов использования труда, материалов и техники и может применяться не только прямыми методами контроля расхода материальных и трудовых ресурсов на выполнение конкретных заданий, но и, например, путем анализа системы документооборота и форм информационного обмена в организации.
Маркетинговый подход к сокращению затрат подразумевает реализацию ряда мер, направленных на оптимизацию затрат на упаковку, дизайн, продажу и продвижение продукции, а также на формирование конкурентной позиции организации на ее рынках. Направлениями действий в рамках маркетингового подхода могут быть: внесение изменений во внешний вид изделий; упаковка изделия в разобранном виде вместе с инструкцией по сборке; замена материалов на менее дорогостоящие, изменение отделки или способа транспортировки и др.