ri, m – коефіцієнт кореляції Ri і Rт.
Якщо ri, m = 1, тоді рівняння зводиться до такого виду:
| Е(Ri) = Rf + | σi | [Е(Rm) – Rf] |
| σm |
При цьому вважається, що перед нами ефективний портфель, а якщо це окремий актив, то він має однакове співвідношення доходності і ризику, як і ринок в цілому.
Отже, модель прямої ринку капіталів можна виразити такою формулою:
| Е(Rp) = Rf +[Е(Rm) – Rf] | σp |
| σm |
де Rm – доходність ринкового портфеля Мp;
Rр – доходність портфеля, який включає безризикові активи та портфель Мp;
σi i σm – середньоквадратичне відхилення портфеля і ринку;
Е – оператор, що означає очікування.
Безризикові активи дають доходність Rf, ринковий портфель – середню доходність Rm і ризик σm, портфель Р – середню доходність Rp і ризик σp. Різницю між Rт і Rf називають ринковою премією за ризик (market risk premium).
Фінансовим називається ризик можливого непогашення заборгованості, внаслідок чого підприємство може виявитися банкрутом. Фінансовий важіль (financial leverage) збільшує прибутки та збитки, одержувані за допомогою кредитів. Отже, існує взаємозв'язок фінансового ризику та фінансового важеля. Сила фінансового важеля визначається часткою короткострокових і довгострокових боргів у структурі капіталу підприємства. Співвідношення власних і позикових коштів є одним з показників фінансового ризику.
В умовах ринкової економіки необхідно враховувати і політичний ризик (political risk), пов'язаний з політичним кліматом та умовами ведення господарства. Особливо це стосується підприємств, залучених до міжнародного бізнесу. Цей вид ризику входить до ділового ризику, який є компонентом сукупного ризику.
3. Поняття «бюджетування», характеристика бюджетів за сферами діяльності підприємства
Бюджет – фінансовий план, що охоплює всі сторони діяльності підприємства. Це дає змогу зіставляти всі понесені витрати й отримані результати на майбутній період у цілому й за окремими підперіодами.
У високорозвинених країнах бюджет (фінансовий план) – основа внутрішньофірмового управління. Відповідно бюджетування – це технологія складання, коригування, контролю й оцінки виконання фінансових планів, а тому бюджетування перетворюється в основу основ усіх технологій внутрішньофірмового управління.
Бюджетування – це, з одного боку, процес складання фінансових планів і кошторисів, а з іншого – управлінська технологія, призначена для вироблення і підвищення фінансової обґрунтованості прийнятих управлінських рішень. Основним об'єктом бюджетування є бізнес, не підприємство чи фірма, а саме бізнес як вид чи сфера господарської діяльності.
Об'єктом фінансового планування можуть бути виробництво і збут продуктів одного чи декількох видів, відокремлені територіально, чи технологічно за сегментами ринку. В одного підприємства одночасно може існувати кілька видів бізнесу, що переплітаються і взаємозалежні один від одного технологічно, організаційно, фінансово. Бюджетування дає змогу управляти фінансами як окремого бізнесу, так і підприємства в цілому.
Бюджети (фінансові плани) розробляються для підприємства в цілому і для окремих структурних підрозділів з метою прогнозування фінансових результатів, установлення цільових показників фінансової ефективності й рентабельності, лімітів найважливіших (критичних) витрат, обґрунтування фінансової можливості ведення бізнесу даним підприємством, реалізованих ним інвестиційних проектів.
В умовах ринку бюджетування стає основою планування – найважливішої функції управління. Уся система внутрішньофірмового планування повинна будуватися на основі бюджетування. Якщо саме по собі планування бізнесу необхідно для того, щоб чітко знати, де, коли, що і для кого підприємство чи фірма буде виготовляти і продавати продукцію чи надавати послуги, щоб розуміти, які ресурси та у якому обсязі для цього потрібні, то бюджетування як основа планування – це максимально точний вираз усіх планованих показників і ресурсів у фінансовому визначенні.
Однією з головних функцій бюджетування є прогнозування (фінансового стану, ресурсів, доходів і витрат). Саме тому бюджетування і корисне для прийняття управлінських рішень.
Внутрішньофірмове бюджетування має забезпечити:
• розроблення системи пріоритету для бізнесу, бази вихідних даних для фінансового аналізу і фінансового менеджменту; переведення, трансформацію показників системи планування з натуральних і фізичних одиниць виміру у фінансові; підвищення фінансової обґрунтованості прийнятих управлінських рішень на всіх рівнях управління;
• зростання ефективності використання наявних у розпорядженні підприємства і його структурних підрозділів: ресурсів, активів (матеріальних і нематеріальних) і посилення відповідальності керівників різного рівня управління за надані в їх розпорядження ресурси й активи (за перевищення лімітів товарних запасів, за прострочення оплати товарних кредитів тощо);
• оцінювання інвестиційної привабливості окремих видів бізнесів (сфер господарської діяльності);
• підвищення обґрунтованості надання фінансових (насамперед інвестицій і кредитів) і нефінансових ресурсів (товарних кредитів) за окремими напрямами господарської діяльності і видами бізнесу підприємства; напрямів інвестиційної політики та реструктуризації підприємства;
• перетворення підприємства у «фінансово прозору» структуру, зрозумілу з фінансового погляду інвесторам;
• зміцнення фінансової дисципліни і поєднання стимулювання ефективнішої роботи структурних підрозділів в інтересах усього підприємства;
• проведення постійного моніторингу фінансової ефективності окремих видів господарської діяльності та структурних підрозділів;
• контроль за зміною фінансової ситуації на підприємстві;
• підвищення фінансової стійкості і поліпшення фінансового стану підприємства в цілому, окремих структурних підрозділів і видів бізнесу.
За змістом та значимістю бюджетів, що їх використовують у фінансовому плануванні, можна розділити на чотири основні групи:
• основні бюджети (бюджет доходів і витрат, бюджет руху коштів, розрахунковий бухгалтерський баланс);
• операційні бюджети (бюджет продаж, бюджет прямих матеріальних витрат, бюджет адміністративних витрат);
• допоміжні бюджети (бюджети податків, план капітальних (первісних) витрат, кредитний план та ін.);
• спеціальні бюджети (бюджети розподілу прибутку, бюджети окремих проектів і програм).
Основні бюджети призначені для управління фінансами підприємства, оцінки фінансового стану бізнесу, для виконання поставлених ним управлінських завдань. Основні бюджети дають змогу менеджерам мати всю необхідну інформацію для оцінки фінансового стану підприємства контролю за його зміною, для оцінки фінансової міцності підприємства й інвестиційної привабливості проекту. Для повноцінного бюджетування обов'язково необхідно складати всі три основні бюджети.
Операційні і допоміжні бюджети потрібні насамперед для ув'язування натуральних показників плану (кг, шт.) з вартісними для точнішого формування основних бюджетів, визначення найважливіших пропорцій, обмежень і допущень, що слід враховувати під час складання основних бюджетів. Якщо основні бюджети є обов'язковими (для ефективного фінансового планування і менеджменту на підприємстві), то склад операційних і допоміжних бюджетів може визначатися менеджерами підприємства чи фірми насамперед виходячи з характеру цілей, що постають перед ним, і завдань, специфіки бізнесу, а також рівня кваліфікації працівників фінансових і планово-економічних служб, ступеня методичної, організаційної і технічної готовності підприємства.
Спеціальні бюджети необхідні для точнішого визначення цільових показників і нормативів фінансового планування, врахування особливостей діяльності підприємства під час оподатковування. Склад спеціальних бюджетів, як і операційних, може визначатися самостійно менеджерами підприємства залежно від специфіки господарської діяльності.
Однак правила і принципи складання операційних, допоміжних і спеціальних бюджетів, що вибрали менеджери підприємства, повинні відповідати загальним положенням теорії фінансового менеджменту.
План дій з формування основного (майстер) бюджету підприємства відповідно до цілей і завдань бюджетування:
1. Вибрати склад бюджетів (які види бюджетів будуть формуватися на підприємстві).
2. Визначити, які з витрат є прямі (змінні), а які – накладні (умовно-постійні).
3. З'ясувати склад критичних витрат (який відсоток у структурі собівартості може вважатися оцінним?).
4. Установити, які (основні й операційні) бюджети будуть формуватися для підприємства в цілому, а які – для окремих видів бізнесу ЦФО (Центрів фінансових витрат).
5. Визначити види бюджетів за періодизацією (які бюджети будуть затверджуватися, а які складатимуться індикативно?).
6. Визначити об'єкти виконання бюджетів аналізу. (За якими бюджетами потрібно оцінювати і контролювати відхилення фактичних значень від планових?)
Для бюджетування важливе не тільки грамотне вирішення методологічних проблем, вдумливе осмислення потрібного інструментарію фінансового планування, а розроблення відповідних організаційних процедур, що регламентують усі питання взаємин окремих структурних підрозділів, – Центрів фінансових витрат (ЦФВ), місць виникнення витрат (МВВ) чи Центрів фінансового обліку (ЦФО) з керівництвом підприємства. Для зменшення суб'єктивізму в управлінні фінансами підприємства необхідно встановити чіткий порядок, бюджетний регламент. Саме графіки і процедури складання, узгодження, консолідація і затвердження бюджетів підприємства, графіки і процедури складання звітів про виконання бюджетів, їх аналіз і коригування, а також відповідні їм графіки документообігу перетворюють бюджетування і фінансове планування в управлінську технологію, в інструмент фінансового контролю.