Бюджетний регламент – це встановлений в організації порядок складання (розроблення), подання (передання), узгодження (візування), консолідації аналіз й оцінювання виконання бюджетів різного виду і рівнів.
Система бюджетного планування є важливим елементом забезпечення стійкої операційної діяльності. Вона складається з двох підсистем:
• бюджетного планування діяльності структурних підрозділів підприємства;
• зведеного (комплексного) бюджетного планування діяльності підприємства.
Ці підсистеми спрямовані на управління фінансами на різних рівнях, тому включають: процес формування бюджетів на рівні підприємства і структурних підрозділів, погодження і затвердження їх, відповідальність за виконання.
Упровадження принципів бюджетного планування діяльності структурних підрозділів і підприємства в цілому є необхідним для забезпечення економії фінансових ресурсів, скорочення невиробничих витрат, щоквартального коригування планів і кошторисів, більшої гнучкості у фінансовому управлінні. Останнє досягається використанням таких переваг бюджетного планування:
а) щомісячне складання бюджетів структурних підрозділів дає точніші показники обсягу і структури витрат, ніж система бухгалтерського обліку та фінансової звітності, і, відповідно, точніше визначення планового розміру прибутку, що необхідно для податкового планування (включаючи платежі в державні цільові фонди);
б) у межах затверджених бюджетів на місяць структурним підрозділам надається більша самостійність щодо витрат економії бюджету фонду оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань;
в) бюджетне планування дає змогу забезпечити режим жорсткої економії фінансових ресурсів підприємства, що особливо важливо для виходу його з передкризового стану.
Організація бюджетного планування діяльності структурних підрозділів підприємства передбачає розроблення наскрізної системи бюджетів на підприємстві. Для управління операційною діяльністю на підприємстві розробляють такі функціональні бюджети: бюджет фонду оплати праці; бюджет матеріальних витрат; бюджет споживання енергії; бюджет амортизації; бюджет інших витрат; бюджет погашення кредитів; податковий бюджет.
Через систему функціональних бюджетів, що охоплює всі фінансові розрахунки підприємства, впливають на їх оптимізацію. Цей взаємозв'язок та взаємозалежність у системі функціональних бюджетів проявляється таким чином:
• з бюджетом фонду оплати праці пов'язані платежі у державні цільові фонди і частина податкових платежів;
• бюджети матеріальних витрат і споживання енергії відображають основну частину платежів підприємства іншим підприємствам;
• бюджет амортизації значною мірою визначає інвестиційну політику підприємства;
• бюджет інших витрат дає змогу економити на найменш важливих фінансових витратах;
• бюджет погашення кредитів та позичок дає змогу відображати операції з погашення кредитів і позичок у строгій відповідності із планом-графіком платежів; податковий бюджет, що складається тільки в цілому по підприємству, включає податки та обов'язкові платежі в державний і місцеві бюджети, а також у державні цільові фонди.
Менеджери підприємства повинні домагатися активної участі всіх структурних підрозділів у підготовці зведеного бюджету. їх розроблення є способом пробудити, посилити та організувати волю колективу через усвідомлення ним загальних цінностей та цілей підприємства.
Для управління витратами необхідно встановити на підприємстві значну кількість нормативів (стандартів витрат) у короткостроковий період та розробити план дій щодо їх дотримання. Цим планом виявляють пріоритети поточного управління фінансами, що сприяє рівномірному забезпеченню підприємства оборотними коштами.
Під час розроблення бюджетів структурних підрозділів і служб підприємств необхідно керуватися принципом декомпозиції, який полягає в тому, що кожний бюджет нижчого рівня є деталізацією бюджету вищого рівня, тобто бюджети цехів підприємства є «вкладеними» в бюджет виробництва, бюджет виробництва конкретизує зведений (комплексний) бюджет.
Управління витратами кожного структурного підрозділу здійснюють за допомогою формування його зведеного бюджету за такою формою:
Таблиця 3.1.
| Найменування підрозділу | Бюджети | Разом зведений бюджет | ||||
| фонду оплати праці | матеріальних витрат | споживання енергії | амортизація | інших витрат | ||
Як додаток до зведеного бюджету підрозділу складають функціональні бюджети за відповідними статтями (елементами) витрат: матеріальні витрати, витрати на оплату праці, відрахування в соціальні фонди, амортизація, інші витрати. Кожний бюджет за елементами витрат включає відповідні статті і складається за певною формою.
Управління фінансами значною мірою залежить від правильного вибору вихідних даних для розроблення прогнозних бюджетів. Вихідними даними для розроблення прогнозного зведеного бюджету на рік є:
• прогноз виручки від реалізації продукції (робіт, послуг);
• узагальнені дані щодо постійних витрат виробництва з розподілом їх за основними видами продукції, що дає змогу не тільки правильно оцінити її рентабельність, а й підвищити ефективність поточного управління фінансами;
• змінні витрати за кожною товарною групою продукції;
• прогноз питомої ваги бартеру і взаємозаліків в обсязі реалізації продукції підприємства;
• прогноз податкових зобов'язань, потреби в банківських кредитах та можливості їх повернення;
• дані щодо основних виробничих і резервних фондів підприємства.
Надзвичайно важливою інформацією є дані про: різницю між часом відвантаження і часом оплати продукції; питому вагу поставок продукції на умовах попередньої оплати; поставок, що оплачуються протягом одного – трьох місяців після відвантаження; поставок за бартером. Узагальнення цієї інформації дає змогу спрогнозувати реальне надходження грошових коштів по підприємству в плановому періоді (місяць, квартал, рік).
З метою забезпечення організації ефективної системи бюджетування на підприємстві необхідно виділити такі центри відповідальності (ЦВ):
ЦВ по доходах, що включають комерційні служби та служби маркетингу;
ЦВ по витратах – виробничі і технічні служби;
ЦВ по прибутку – фінансові служби;
ЦВ по інвестиціях – технічні та фінансові служби.
Чітке визначення складу центрів відповідальності забезпечує ефективне впровадження наскрізної системи фінансового планування на підприємстві.
Складовими для формування зведеного бюджету є: вихідні прогнозні дані; виробнича програма; баланс прибутків і збитків; баланс підприємства; звіт про рух грошових коштів.
Зведений бюджет підприємства включає дохідну і витратну частини з таким складом статей. Оптимальним є такий варіант бюджету, коли дохідна частина дорівнює витратній частині.
Дохідна частина бюджету формується на основі плану продажу (реалізації) продукції і плану фінансових надходжень з інших джерел. Крім того, необхідно врахувати залишки коштів на балансових рахунках підприємства і змін в оплаті відвантаженої продукції. На основі всіх цих даних складають зведений план фінансових надходжень (за місяць, квартал, рік).
Зведений план фінансових надходжень дасть змогу сформувати видаткову частину бюджету підприємства на контрольний період (місяць, квартал, рік).
Витрати зведеного бюджету планують на основі таких вихідних даних: плану-графіка податкових виплат; бюджету фонду оплати праці; плану-графіка платежів у державні цільові фонди; бюджету матеріальних витрат у розрахунку на планову виробничу програму; бюджету електроенергії; плану-графіка погашення кредитів; бюджету інших витрат.
В умовах затримання платежів за відвантажену продукцію чи взаємозаліку зустрічних платежів фактична дохідна частина бюджету зменшується, тому для ліквідації дефіциту бюджету оперативно переглядають (коригують) бюджет за системою пріоритетів фінансування поточних витрат підприємства.
До пріоритетних відносять такі витрати бюджету:
• сплата податків у державний і місцеві бюджети;
• виплата заробітної плати працівникам;
• платежі в державні цільові фонди;
• витрати на закупівлю матеріалів, комплектуючих, необхідних для виконання виробничої програми підприємства;
• оплата спожитої енергії.
За нерівномірного надходження коштів на рахунки коригування бюджету буде доцільним не рідше одного разу на тиждень.
Оперативне управління рухом грошових коштів, з яким пов'язана більшість оперативних рішень, відображається в динамічних регістрах оперативного обліку і, відповідно, поточному управлінні фінансами підприємства. Склад показників та загальна кількість бухгалтерських регістрів може змінюватися залежно від виникнення нових завдань оперативного управління фінансами. У нинішніх умовах доцільно буде, крім узагальнюючого регістру руху грошових коштів, мати регістри з управління дебіторською і кредиторською заборгованістю та банківськими кредитами.
Складання зведеного бюджету підприємства, а також прогнозування ставки банківського процента і платоспроможності дебіторів дає змогу визначити обсяг прибутку, необхідний для забезпечення платоспроможності підприємства. Як джерело даних для реалізації вказаних завдань необхідно використати інформаційні носії (динамічні регістри) з руху грошових коштів. У динамічний регістр доцільно включити показники, що фіксують динаміку високоліквідних активів.