Обновленное предприятие будет функционировать в качественно новой среде, в условиях высокой степени неопределенности. Это лишает его менеджмент возможности основываться на прошлом, опираться на накопленный опыт и использовать традиционные приемы. Парадокс руководства в быстро изменяющейся среде заключается в том, что чем больше ситуация загоняет предприятие в режим реактивного управления, тем важнее становится целевая составляющая действий. Последняя зависит от способности в условиях неопределенности ясно увидеть будущее организаций — пункт конечного назначения.
Хорошо, когда каждый работник имеет ясное видение будущего организации, четко представляет свою роль и мотивирован на самостоятельные действия. Но добиться этого, пользуясь традиционным набором средства и методов управления, невозможно. Руководитель вынужден все больше играть роль лидера, вести и вдохновлять людей своим примером. Он должен тратить все больше времени на формирование менеджеров, способных самостоятельно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение организации в обучающуюся, где все имеют право на риск, ошибку (но не на повторение одних и тех же ошибок), и где нет места рутине и самоуспокоенности.
Для реструктуризации на сегодняшнем этапе характерен новый инновационный подход к решению проблем предприятия. Задача руководства состоит, в том числе и в использовании этих новых методов, а также в доведении новых целей до всех работников предприятия.
Сопоставляя подходы к реструктуризации, следует иметь в виду два обстоятельства:
- перечисленные выше особенности инновационного менеджмента являются скорее ориентирами, нежели обязательными атрибутами при проведении реструктуризации предприятия;
- речь идет не о противопоставлении, а о сочетании обоих подходов, особенно, когда на предприятиях, осуществляющих реструктуризацию, ощущается общий дефицит менеджеров, способных руководствоваться инновационными преимуществами ее проведения.
Кроме того, традиционный подход вовсе не отвергается инновационным подходом, а является его составной частью, недостаточным, но объективно необходимым элементом. Так, институционализация риска вовсе не исключает его минимализации, наоборот, минимизация риска вполне сочетается с признанием его неизбежности в любых инновациях. Поиск неординарных решений не означает игнорирования существующих ограничений и препятствий.
Критерий эффективности реструктуризации может быть только один — конечный результат, достижение поставленной цели, а в какой мере при этом сочетаются традиции и новаторство — роли не играет. В практике реструктуризации выработан ряд стандартных приемов, обеспечивающих достижение поставленной цели, и нет оснований отказываться от них только потому, что они опираются не столько на энтузиазм, сколько на трезвый расчет.
Следует отметить, что если менеджер ощущает себя неспособным в короткое время радикально измениться, ему следует приложить максимум усилий для нахождения внутри или вне организации исполнителя с необходимыми качествами. Это должен быть надежный специалист, которому можно доверять и делегировать необходимые права. При этом важно, что менеджер может значительно облегчить участь руководителя, сохранив за собой функции по оперативному управлению компанией. Такая модель наиболее логична, поскольку нагрузка на управленческое звено в период реструктуризации, как правило, существенно возрастает.
Усилия должны быть нацелены не на преодоление сопротивления, а на смену направления основного потока инновационных идей на противоположное (снизу вверх) и горизонтальное (сотрудничество между подразделениями). Тогда проблема преодоления уходит на второй план, так как вряд ли кто будет сопротивляться изменениям, рожденным с его участием. Роль высшего звена в этом случае - не столько быть проектировщиком нововведений, сколько создателем благоприятной творческой среды.
Существует подход, который базируется на широком использовании уникальных преимуществ, получаемых предприятием, опирающемся на командные организационные формы. При этом целевые команды (временные группы) используются как при выработке и реализации программы реструктурирования (в качестве субъектов процесса реструктуризации), так и в качестве основных структурных ячеек будущей организации.
Представляется, что не существует альтернативы командным формам продвижения организационных инноваций. Они позволяют обеспечить достаточную организационную гибкость, резко расширить диапазон управления и, что особенно важно, добиться высокой мотивации и ответственности персонала, весь комплекс мероприятий по реструктурированию компании должен реализовываться инновационными менеджерами, работающими в тесном взаимодействии друг с другом и руководством.
Проведение реструктуризации
После определения ресурсов и инструментов проведения реформ необходимо выработать сценарий их проведения. Два существенных препятствия возникают в управлении, а тем более при разработке программы реструктуризации: ограниченность информационного пространства, в котором принимаются решения, и невозможность определения начала и окончания реформирования. Тем не менее, существует последовательность шагов в процессе разработки плана реструктуризации.
На начальном этапе планирования (анализ бизнеса «сегодня») это качественный (SWOT-анализ) и количественный (финансовый) анализ, маркетинговые исследования рыночного окружения компании и мониторинг внешней среды. Мониторинг представляет собой специальную технику, предназначенную для изучения внешней среды. Руководителю необходим синтез информации. Который, в свою очередь, облегчается, когда мониторинг налажен в виде регулярной процедуры.
На последнем этапе (разработка программы развития) процедуры нужны, чтобы распределить функции между подразделениями, составить программу мероприятий (кто, что и когда должен делать) и систему бюджетов на данный период (кто, что, когда будет делать и сколько это будет стоить).
Программа развития представляет собой мероприятия, необходимые для достижения поставленной цели, которые направлены на деятельность организации, на так называемый «черный ящик», потребляющий инвестиции и создающий доход. Эта программа должна оптимизировать процессы, происходящие внутри «черного ящика», что осуществляется с помощью моделирования бизнес-процессов.
Главная цель реструктуризации — выведение компании из кризиса, движение к предприятию, обладающему адаптивностью, мотивацией, оптимальным размером. При этом необходимо достигнуть таких подчинительных целей, как повышение эффективности производства, изменение характера управления активами, использование возможностей собственного и заемного финансирования.
В качестве важнейшего показателя эффективности деятельности предприятия выступает рост стоимости собственного капитала. К факторам, влияющим на этот показатель, относятся:
- временной фактор;
- объемы реализации;
- себестоимость реализованной продукции;
- соотношение постоянных и переменных затрат;
- валовая прибыль, отнесенная к стоимости капитала;
- собственные оборотные средства;
- основные средства;
- соотношение собственных и заемных средства в структуре капитала;
- стоимость привлечения капитала.
Первые семь факторов непосредственно влияют на величину денежного потока, последние два — на ставку дисконта.
Воздействие на те или иные факторы осуществляются в соответствии с конкретными стратегиями развития предприятия: операционными, инвестиционными, финансовыми.
Операционные стратегии предполагают:
- сокращение доли постоянных затрат;
- оптимизацию внешних связей;
- увеличение своей доли на рынке;
- обеспечение конкурентоспособности реализуемой продукции.
Эти стратегии рассматривают следующие стоимостные факторы: ассортимент производимой продукции или услуг; ценообразование; выбор рынков; рекламу; эффективность затрат; систему сбыта; качество обслуживания клиентов.
При реализации инвестиционных стратегий рекомендуется:
- минимизировать остаток денежных средств;
- эффективно управлять дебиторской и кредиторской задолженностью;
- минимизировать уровень товарно-материальных запасов, но без ущерба для бесперебойного процесса производства;
- экономить на использовании основных средств (например, лизинг вместо покупки);
- реализовать активы.
При этом необходимо провести анализ уровня товарно-материальных запасов, состояния дебиторской задолженности, управления кредиторской задолженностью, использования производственных мощностей, инвестиционной деятельности, реализации активов.
Финансовые стратегии ориентированы на следующее:
- создание оптимальной структуры капитала;
- выбор наиболее дешевых способов финансирования;
- максимальное сокращение факторов делового риска.
Эти стратегии предусматривают анализ финансового состояния предприятия, а также различных внешних факторов, оказывающих на него воздействие.
Поставив перед собой цель оздоровления предприятия, придания структуре свойства адаптивности, оптимизации всего бизнеса и т.д., необходимо помнить, что внутренние преобразования должны по скорости не опережать и не отставать по скорости от изменений внешней среды.
Сокращение может рассматриваться:
- как «уплотнение» функций и уменьшение «раздутого штата»;
- как уменьшение ассортимента товаров и услуг. Слияние:
- описываются продуктовые линейки сливающихся компаний, затем функции, поддерживающие выпуск продуктов, и организационные звенья, за которыми закреплены данные функции (вариант новой компании получается простым объединением этих параметров);
- некоторые продукты, а также звенья, за которыми были закреплены соответствующие бизнес-функции, окажутся дублирующими и будут сокращены;
- остальные оргзвенья интегрируются с уменьшением объема затрачиваемых ресурсов.
Появление новых функций означает:
- выпуск новых продуктов;
- появление новых управленческих функций.