По результатам выше произведенных расчетов может быть принято следующее решение - произвести реорганизацию строительной фирмы. Это поможет фирме существовать в сложных рыночных условиях и наладить свою производственную деятельность.
Строительные организации по производству изделий из ПВХ в России удовлетворяют потребности граждан в изготовлении пластиковых окон, пластиковых дверей и перегородок. В последние пять лет происходит перераспределение рынка строительных материалов между строительными организациями.
Повышение спроса изделия из ПВХ вызвано социальными факторами, такими как, увеличение дохода у населения. Экономическими факторами, такими как, доступность в кредитовании или рассрочке оплаты.
Однако, повышение спроса влечет за собой и повышение предложения. В данный момент конкуренция очень высока и такое маленькое предприятие может проиграть на рынке.
Повсеместно строительный сектор сталкивается с конкурентным рынком и внедренными в него для различных нужд инфраструктурами.
В Новгородской области размер предприятий по изготовления изделий из ПВХ увеличился в 3 раза в течение последних 5 лет.[25]
Средние цены на изделия из ПВХ снизились. Например, в 2007г средняя цена за пластиковое окно (стандартного размера) составляло 17000 р., в 2009 14000 р. Причем цены на сырье и материалы не снижаются с такой скоростью.[26]
3.2. Реструктуризация систем управления ОАО «Модуль»
Глубокие социально-экономические изменения, развитие демократизации, изменение социальных ценностей, стремление к участию в управлении производством, а также возрастающие сложность и взаимозависимость организаций и окружающей среды приводят к пониманию, что выработка плодотворных идей и предложений о перспективах развития организации не является специальной прерогативой его руководителей. Более того, необходимо создать систему управления, которая использовала бы знания, умения и навыки работников всех уровней и подразделений организации. Одновременно этой системе должна быть адекватна организационная структура управления ОАО «Модуль». Это непременное условие эффективности управления предприятием.
Совсем небольшой опыт функционирования систем стратегического планирования и управления на ОАО «Модуль» подтвердил не высокую их эффективность. Отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования. Скорее всего, главной причиной является то, что на ОАО «Модуль» внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руководители ОАО «Модуль» по прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросом оперативного управления. Выявилась необходимость обеспечить связь между разработкой и реализацией стратегических планов. Процедуры внутрифирменного планирования потребовалось дополнить реструктуризацией организационной структуры и механизмов управления.
Реструктуризация существующей системы управления ОАО «Модуль» и изыскание внутренних резервов - наиболее быстрый и недорогой путь стабилизации. Очень часто для того, чтобы "поднять" предприятие, не нужно ломать все до основания, а затем строить новое. Порой бывает достаточно улучшить управление, ужесточить финансовую дисциплину и управление издержками, повысить эффективность работы с дебиторами, пересмотреть маркетинговую политику, цены, изменить систему закупок и ассортимент, поработать с человеческим фактором (изменить мотивацию поведения сотрудников). В таком случае даже при существующей структуре возможно увеличить доходы и рентабельность до 20-30%.
К тому же руководство ОАО «Модуль» может сделать все необходимое в этом направлении самостоятельно или с привлечением консультантов. Хорошим помощником в этом могут стать информационные технологии. Они позволят не только контролировать многочисленные бизнес-процессы предприятия, но и увязать их в единую прозрачную систему, удобную для управления.
Итак, есть несколько основных направлений, в рамках которых ведется поиск внутренних резервов ОАО «Модуль»: управление издержками (затратами), дебиторской задолженностью, финансами, закупками, ассортиментом, себестоимостью, маркетингом, ценообразованием, сбытовой сетью и персоналом.
Организационная структура ОАО «Модуль», способствующая реализации принципов стратегического планирования и управления развивалась эволюционно по мере развития самой концепции управления. Для усиления реструктуризации систем управления ОАО «Модуль»:
1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.
2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.
3. Освободить руководителей от повседневной работы, связанной с оперативным управлением производством.
4. Повысить оперативность принимаемых решений.
5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способность расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентоспособность фирмы.
По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управления экономикой и финансами организации в целом.
3.3. Совершенствование систем управления технологическими процессами ОАО "Модуль"
Реструктуризируя систему управления предприятия необходимо одновременно совершенствовать и систему управления технологическими процессами. Наиболее подходящим вариантом в этой ситуации является создание стратегических хозяйственных подразделений.
Стратегические хозяйственные подразделения ОАО «Модуль» будут представлять собой направление производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и т.д. Каждое стратегическое хозяйственное подразделение ОАО «Модуль» должно иметь свою собственную генеральную цель. Оно должно быть в состоянии осуществлять комплексное стратегическое планирование - продукции, рынков, мощностей и т.п.
Стратегическое подразделение ОАО «Модуль» может представлять собой отдел маркетинга. Ответственность за каждое направление как в кратко-, так и долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего-директора. Управляющий отвечает за стратегию своего стратегического хозяйственного подразделения. Он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы стратегического хозяйственного подразделения в области технологий, производства, капитальных вложений, которые определяют успех направления на рынке.
Таким образом, стратегические хозяйственные подразделения ОАО «Модуль» создаются для целей стратегического управления, и как следствие происходит наложение ещё одной организационной структуры на уже существующую. Хотя существующая иерархическая структура должна сохраняться ещё некоторое время в целях управленческого контроля, создаются новые рынки для стратегических нововведений, новый организационный подход, позволяющий объединить под руководством одного линейного управляющего - директора структурного хозяйственного подразделения - все факторы стратегического порядка.
Выбор той или иной структуры реструктуризации систем управления технологическим процессом ОАО "Модуль" определяется многими факторами: организационной структурой предприятия, её специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т.п.
Реструктуризация систем управления технологическим процессом в юридически самостоятельные организации целесообразно в отношении подразделений, которые отвечают ряду условий, в том числе:
· имеют относительно обособленный технологический процесс;
· могут быть обособленны территориально и имущественно без ущерба для основной организации;
· производят или могут производить значительный объем продукции и услуг, потребляемых на внешнем рынке;
· способны обеспечить (сразу или в ближайшей перспективе) свою деятельность на условиях коммерческого расчета и самофинансирования.
В непосредственном подчинении ОАО «Модуль» целесообразно сохранить подразделения, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования предприятия.
Быстрое нарастание изменений во внешней среде ОАО «Модуль», демонополизация и обострение конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение реструктуризации систем управления технологическим процессом ОАО «Модуль». Решение этой задачи следует осуществлять поэтапно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.
Выделение также, отдела сбыта готовой продукции в отдельную структурную единицу позволит увеличить количество заказов, соответственно производство и сбыт готовой продукции, а как следствие прибыль. В отделе сбыта должно работать два менеджера, один занимается корпоративными клиентами, второй частными лицами.
Заключение
Многим из российских предприятий, если они собираются работать по правилам рынка и стремиться к успеху в новых условиях, необходимо выработать новые навыки. В компаниях, где одни и те же люди вынуждены одновременно заниматься работой по различным направлениям, делать это очень трудно. Руководству компаний рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании. Прежде чем компания приступит к процессу реструктурирования, ее руководство должно иметь четкий план предстоящего процесса, понять, чего он потребует и какими будут затраты, и представить, каким должен быть результат.