Стратегическое планирование, его основные черты (стр. 6 из 7)
1. Стратегия развития кадрового потенциала предприятия.
Каждое предприятие должно ясно представлять, каким образом и по каким направлениям оно будет развивать профессиональные и творческие способности персонала, которые являются важнейшим фактором, определяющим потенциал успеха. При любом варианте базовой стратегии развития предприятия необходимо учитывать, с помощью каких кадровых ресурсов можно ее реализовать. Разработка базовой стратегии должна осуществляться с учетом настоящих и будущих возможностей персонала.
Стратегия развития кадрового потенциала предприятия связана с реализацией на практике различных аспектов управления персоналом предприятия.
Представляется, что эта стратегия должна рассматриваться как непрерывный процесс, включающий следующие элементы.
Планирование кадровых потребностей предприятия, в процессе которого необходимо учитывать как количественные (сколько необходимо персонала), так и качественные его характеристики.
Стратегия формирования персонала предприятия, которая должна предусматривать проведение интенсивных исследований на рынке труда для того, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения.
Причем, каждое предприятие должно внимательно следить за своим имиджем на рынке рабочей силы. Именно имидж превращается в решающий фактор привлекательности предприятия, определяющим его шансы привлечения новых кадров. Следует отметить, что эти шансы значительно выше у предприятия с достаточно хорошо налаженной системой стимулирования персонала.
Стратегия развития персонала предприятия, которая должна заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям, которые к нему предъявляются. Для этого персоналу предприятия должны быть созданы необходимые условия. Прежде всего, это касается обеспечения условий для развития персонала на рабочих местах.
В этой связи особое значение приобретает формирование стратегии управления процессом подготовки и переподготовки кадров, создания необходимых условий для развития творческой активности работников и самореализации личности в процессе профессионального роста и создания карьеры.
Более того, процесс развития персонала должен быть тесно увязан с общеорганизационным развитием предприятия.
Стратегия использования и сохранения персонала, которая должна предусматривать конкретное закрепление сотрудников на предприятии и стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышения производительности.
Причем, наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходит более взвешенная концепция поощрения труда – организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе и т.п. Подобное стимулирование будет содействовать развитию предпринимательского духа и инновационной активности персонала.
В этой связи особое значение приобретает разработка на предприятии специального мотивационного механизма, направленного на индивидуальные потребности и интересы работников, что, в конечном счете, определяет их поведение в процессе трудовой деятельности.
Мотивационный механизм
| Творчество | Потребности | Цели | Ценностные ориентации | Установки | Интересы | Мотивы |
 Внутренние факторы мотивации | ||||||
 Экономическое поведение работника предприятия |
| Внешние стимулы мотивации | ||||||
| Социально-политические условия | Природная среда | Духовная культура | Жилищно-бытовые и семейные условия | Законодательство | Производственные условия | Финансовая и налоговая политика |
В качестве основных компонентов мотивационного механизма можно назвать: внутренние биосоциальные факторы мотивации поведения и внешние стимулы экономического поведения.
Мотивационный механизм. В общем случае мотивационный механизм на предприятии может включать реализацию следующих последовательных процедур:
обоснование и выбор управленческим работником целей и задач мотивационной деятельности на предприятии;
выбор конкретной модели мотивационного механизма на основе анализа и оценки внутренних факторов мотивации и внешних стимулов экономического поведения работников предприятия.
Необходимо отметить, что полнота удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия зависит от того, насколько правельно осуществлена постановка целей и выбор способов активизации факторов мотивации поведения, степени осознания и принятия подчиненными мотивирующих воздействий со стороны руководителя.
6. Стратегия сокращения персонала предприятия, которая предполагает разработку тщательно дифференцированного инструментария сокращения штатов.
2. Базовая социальная стратегия предприятия.
Содержание данной стратегии заключается в обеспечении комплексного развития социальной сферы предприятия, которая может включать следующие основные составляющие.
Совершенствование социальной структуры производственного коллектива предприятия.
На основе анализа и оценки социально-квалификационной структуры работников предприятия, учитывая цели и планируемые результаты других функциональных стратеги, определяются основные направления деятельности в социальной сфере как в производственном коллективе в целом, так и в разрезе отдельных социальных групп (женщины, молодежь, рабочие, служащие и т.п.)
Улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих.
Разработка данного раздела базовой социальной стратегии предприятия должна осуществляться с учетом специфики производства, которая определяет условия труда, характер профессионального травматизма и профессиональных заболеваний.
Улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей.
В данном разделе базовой социальной стратегии определяются основные цели и средства по формированию и совершенствованию социальной инфраструктуры предприятия.
3. Целевые социальные программы.
В рамках разработки и реализации социальной стратегии могут выделяться целевые программы для решения наиболее приоритетных задач социального развития предприятия. Так, например, могут разрабатываться такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье», «Мать и ребенок» и др.
4. Социальная защищенность работников предприятия.
В этом разделе стратегии предприятия за счет средств из прибыли могут устанавливаться дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, уменьшаться стоимость товаров и услуг, реализуемых в рамках социальной инфраструктуры организации.
Финансовое обеспечение (составление бюджета) социальной стратегии предприятия может формироваться несколькими способами.
Во-первых, руководство предприятия само обосновывает и определяет сумму средств на социальное развитие, т.е. исходит из наличных средств.
Во-вторых, планирование бюджета социальной стратегии предприятия может основываться на определении процента от получаемой прибыли.
В-третьих, планирование бюджета социальной стратегии предприятия может исходить из конкретных целей и средств, необходимых для реализации конкретных социальных мероприятий.
Выбор определенного метода обоснования и составления бюджета социальной стратегии должен осуществляться индивидуально в зависимости от специфики конкретного предприятия и определяться его руководством.
Глава 3. Анализ стратегического планирования ОАО «Завод Корпусов»
3.1. Развитие социальной стратегии на ОАО «Завод Корпусов»
Разработаем стратегию по развитию персонала на 3 года (2009-2011). Для этого из статистических данных рассчитаем текучесть кадров, производительность труда и среднемесячную заработную плату работающих, а также их соответствие по годам.
| Целевые показатели | 2009 | 2010 | 2011 |
| Текучесть кадров, % | 41,0 | 40,0 | 39,0 |
| Производительность труда, тыс.руб. | 628,9 | 747,1 | 1144,5 |
| Среднемесячная заработная плата работающих, руб. | 16306 | 20382 | 25070 |
Рассмотрим получившиеся данные. Зададим вопрос: А почему у нас такая большая текучесть кадров? Есть много вариантов ответа:
заработная плата по сравнению с другими предприятиями города относительно не велика. Следовательно, необходимо постепенно выводить ее на общегородской уровень.
у предприятия нет собственного детского сада – работники вынуждены с трудом оформлять своих детей в городские детские сады или в детские сады других предприятий. Следовательно, необходимо построить свой детский сад или заключить договор с каким-либо городским детским садом.
некоторые специалисты живут далеко от места нахождения завода и им приходится часами добираться до рабочего места. Следовательно, необходимо разработать систему софинансирования приобретения жилья специалистам.
и многое другое.
Разработаем план мероприятий для улучшения развития персонала предприятия.
| Мероприятия | Ответственный | Срок исполнения |
| 1. Разработка и внедрение технологических процессов на новые изделия. Доработка, переработка существующих тех.процессов. | Директор по развитию | Постоянно |
| 2. Разработка рабочих стандартов на каждое рабочее место. | Директор по развитию, директор по развитию ПС, начальники цехов, ООТиЗ | Постоянно |
| 3. Снижение времени протекания производственного цикла изделий. | ||
| 4. Переобучение, получение другой (второй, смежной) профессии высвобождаемых работников в результате снижения потерь. | Директор по работе с персоналом | Постоянно |
| 5. Мотивация персонала: | ||
| 5.1. Основных производственных рабочих – за рост производительности, увеличение индивидуальной выработки | Директор по работе с персоналом | 2009-2011 |
| 5.2. За выслугу лет (стаж работы) | 2010-2011 | |
| 5.3. По итогам работы за год (13-я заработная плата) | 2010-2011 | |
| 5.4. За качество выполняемой работы | 2009-2011 | |
| 5.5. За выполнение мероприятий по снижению затрат | 2009-2011 | |
| 5.6. Индексация заработной платы согласно уровня инфляции по РФ | Директор по работе с персоналом, директор по экономике и финансам | 2 раза в год |
| 5.7. Поднятие престижа среди промышленных предприятий города. Создание рабочих династий. | Директор по работе с персоналом | 2010-2011 |
| 5.8. Внедрение Положения «Заполни вакансию». | 2009 | |
| 5.9. За снижение потерь времени нетрудоспособности. | 2011 | |
| 6. Развитие социальной программы на предприятие: | Директор по работе с персоналом, директор по экономике и финансам, помощник управляющего директора, председатель совета предцехкомов | |
| 6.1. Помощь устройства детей работников в дет/сады. | 2009-2011 | |
| 6.2. Софинансирование приобретения жилья молодым специалистам. | 2011 | |
| 6.3. Дополнительное пенсионное обеспечение. | 2010-2011 | |
| 6.4. Развитие здорового образа жизни. | Постоянно | |
| 7. Создание молодежного комитета, развитие молодежной политики. | Директор по работе с персоналом, председатель совета предцехкомов | 2010 |
| 8. Трудоустройство на предприятие психолога для улучшения психологического климата в коллективе. | Директор по работе с персоналом | 2010 |
| 9. Улучшение качественного состава работающего персонала | Директор по работе с персоналом | Постоянно |
| 9.1. Омолаживание коллектива – приоритет при приеме на работу молодым перспективным специалистам в возрасте до 30-ти лет. | 2009-2011 | |
| 9.2. Улучшение образовательного состава работников. | Постоянно | |
| 9.3. Снижение дефицита приоритетных профессий (сварщик, станочник широкого профиля) посредством курсовой подготовки рабочих, не имеющих специальности или имеющих другую специальность. | Директор по работе с персоналом | 2009-2011 |
| 9.4. Повышение корпоративной культуры. | Директор по работе с персоналом, директора по направлениям | Постоянно |
| 9.5. Улучшение трудовой дисциплины. | Постоянно | |
| 9.6. Подготовка персонала для обеспечения качественной работы вновь вводимых мощностей на базе поставщика оборудования с целью последующей передачи знаний другим работникам. | Директор по работе с персоналом | 2009-2011 |
| 9.7. Подготовка вновь поступающих сварщиков на базе эталонного рабочего места для ознакомления с работой оборудования и технологией сварки спец/сталей. | Директор по работе с персоналом, отдел главного сварщика | 2009-2011 |
| 10. Расширение источников пополнения кадрами. | Директор по работе с персоналом | |
| 10.1. Привлечение рабочей силы из ближайших районов. | 2009-2011 | |
| 10.2. Заключение долгосрочных договоров на подготовку квалифицированных рабочих и специалистов с учебными заведениями. | 2009-2011 | |
| 10.3. Работа с кадровым резервом по замещению позиций в соответствии с организационной структурой. | 2009-2011 | |
| 10.4. Профориентационная работа в средних образовательных учреждениях с целью пропаганды престижа рабочих профессий. | 2009-2011 |
Основным и единственным источником финансирования данной программы являются собственные средства предприятия (амортизация и чистая прибыль, сгенерированная по итогам рассматриваемого периода – 2009-2011 гг.), что подтверждается превышением планируемого чистого дохода от реализации стратегии развития производства ОАО «Завод Корпусов» над ожидаемыми расходами на ее реализацию.