В ходе анализа были получены следующие критические показатели финансового положения компании ООО «МБК»в 2009 г.:
- неудовлетворительная структура баланса с точки зрения платежеспособности (коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами меньше нормы);
- высокая зависимость компании ООО «МБК» от заемного капитала (собственный капитал составляет лишь 2%).;
- коэффициент покрытия инвестиций значительно ниже нормы (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала компании ООО «МБК» составляет лишь 2% при критическом значении 75%);
- коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности существенно ниже нормативного значения;
- значительно ниже нормативного значения коэффициент абсолютной ликвидности.
На конец декабря 2009 г. финансовое положение компании ООО «МБК» можно охарактеризовать как удовлетворительное. В то же время в 2009 г. компания ООО «МБК»получила отличные финансовые результаты (по состоянию и динамике показателей прибыли и рентабельности).
Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы: за 2009 г. величина активов компании ООО «МБК» увеличилась на 16 812 тыс. рублей (или на 47,06%), составив в конце периода 52 533 тыс. рублей. Наибольший удельный вес (98,96%) в общей сумме активов компании приходится на оборотные активы, и лишь 1,04% активов занимают внеоборотные активы. Более высокие темпы их роста по сравнению с темпами роста выручки от реализации обусловили снижение фондоотдачи с 52,52 до 51,94 руб./руб.; за счет увеличения численности работников уменьшилась фондовооруженность труда с 56,62 тыс. руб. на одного работника до 46,85 тыс. руб.
В структуре оборотных активов к концу 2009 года 53,38% приходится на запасы и 39,81% – на краткосрочную дебиторскую задолженность. Наибольший темп роста в структуре оборотных активов наблюдался у дебиторской задолженности (382,47%); возросли также и материальные активы, чей темп роста составил 107,55%.
Рост материальных оборотных активов и объема продаж в 2009 году по сравнению с 2008 годом происходил приблизительно одинаковыми темпами (107,55% и 105,21% соответственно) т.е. темп роста товарно-материальных ценностей незначительно превышал темпы роста объема продаж. Увеличение дебиторской задолженности в 3,83 раза способствовало существенному росту продолжительности оборота дебиторской задолженности – на 12,17 дней, что свидетельствует об ухудшении условий оплаты продукции по договорам, финансовых затруднениях у потребителей, снижении эффективности деятельности маркетингового и сбытового подразделений, неосмотрительной кредитной политикой организации по отношению к покупателям, неразборчивым выбором партнеров, слишком высокими темпами наращивания объема продаж. Снижение количества оборотов мобильных активов привело к вовлечению в оборот 346,94 тыс. руб.
Для улучшения эффективности деятельности компании ООО «МБК» рекомендуется сосредоточить усилия на снижении дебиторской задолженности, отвлекающей средства из оборота и возникающей в результате: переплаты налогов и других обязательных платежей, вносимых в виде аванса, несвоевременного возврата средств подотчетными лицами (командировочных, транспортных и прочих расходов), появления сомнительной задолженности по истечении сроков оплаты, спорных долгов при нарушении договорных обязательств и т. п.
Важную роль в улучшении использования оборотных средств, в оздоровлении финансового положения предприятия играет рост свободных денежных средств в кассе и на расчетных счетах. Наряду с наличным денежным обращением предприятию следует осваивать новые финансовые инструменты – векселя, форвардные и фьючерсные контракты, факторинг.
2.3 Оценка методов ценообразования на предприятии ООО «МБК»
Одной из первых проблем, которые решает руководство предприятия при антикризисном управлении, является преодоление дефицита квалифицированных кадров.
1. Расходы на привлечение квалифицированных кадров, ранее работавших на предприятии. Если первые несколько лет кризисного состояния предприятия верность фирме отдельных работников могла объясняться патриотичностью, то более длительный срок чаще всего объясняется тем, что людям было просто некуда идти. Предприятие в состоянии кризиса характеризуется тем, что все его сотрудники, кто хотел, давно ушли – в другую компанию, в бизнес, на пенсию.
Возможность быстрого восстановления утраченных кадров практически невозможна. Ситуация, когда безработица позволяла выбирать людей, осталась в прошлом. Для выхода из кризиса необходима квалифицированная рабочая сила. А это именно та часть, которая в свое время ушла с предприятия и, следовательно, уже устроилась, следовательно ее придется переманивать, то есть нести повышенные издержки, причем нет никакой гарантии, что эта программа приведет к успеху.
2. Расходы на обучение и повышение квалификации. Привлечение новых людей означает необходимость налаживания системы внутрипроизводственного обучения либо прямого финансирования учебных заведений. Это приводит к дополнительным расходам: стипендия ученикам, на период освоения ими квалификации, оплата наставничества.
3. Расходы на увеличение численности вспомогательного и производственного административно-управленческого персонала. Еще одним немаловажным фактором увеличения удельных издержек на оплату труда является рост численности вспомогательного персонала, превышающий темп роста объемов производства. В условиях напряженных советских техпромфинпланов были реализованы соответствующие требования к организации труда. Однако падение объемов производства привело к тому, что из трудовых операций ушел жесткий ритм и естественным путем отпала необходимость в разделении труда на труд разной квалификации.
Из этого не следует, что улучшилась организация производства, просто у специалиста более высокой квалификации высвободилось время, и ему, чтобы он не простаивал, можно поручить заняться тем, для чего ранее требовался отдельный подсобный рабочий. Однако увеличение объемов производства потребует восстановления прежней структуры. Этими же факторами объясняется неизбежность увеличения состава мастеров.
4. Прочие расходы, связанные с персоналом. Вывод предприятия из кризиса потребует дополнительных расходов на рекламу о наборе персонала, издержек, связанных с непосредственным оформлением движения персонала, значительным ростом потерь от брака вследствие низкой квалификации учеников.
Увеличение издержек на эксплуатацию и ремонт оборудования
В качестве аксиомы можно утверждать, что каким бы рачительным ни было руководство предприятия, находящегося в кризисе, оборудование, даже если оно находится на консервации, устаревает морально и физически. И решение задачи стремительного рывка на новые объемы производства сопровождается не менее серьезным скачком расходов на эксплуатацию и ремонт оборудования, включая увеличение потребности в квалифицированном ремонтном персонале.
Финансирование капитального ремонта оборудования за счет себестоимости продукции (как это обычно делается) не вполне корректно, так как с экономической точки зрения на этапе антикризисного управления эти расходы являются, по сути, инвестициями в восстановление оборудования.
Особое внимание следует уделить затратам на содержание коммуникаций. При низких объемах производства избыточные производственные мощности, доставшиеся в наследство от прежних времен, служили основным источником экономии. Когда ничего не выпускалось, излишним был анализ: выдержит ли эта труба расчетную нагрузку? может ли энергетическая инфраструктура обеспечить бесперебойное снабжение возрастающих объемов производства? При росте выпуска придется инвестировать в коммуникации все то, что было сэкономлено в годы кризиса. Причем выявится это скорее всего путем аварий и нештатных ситуаций.
Антикризисная программа управления предприятием требует ревизии всех внутренних управленческих процедур, включая такие «мелочи», как документооборот. Надо осознать, что мы имеем дело не с прежней четко налаженной административно-управленческой машиной, а с той, которая фактически сложилась в условиях падения объемов производства. Например, увеличение потребления материалов сразу ставит проблему корректности технологических нормативов и четкости соблюдения процедуры выдачи материалов в производство. Те упрощения процедуры, которые были допустимы при незначительном объеме производства и которые для персонала стали традиционными, зачастую могут нанести ущерб, сопоставимый с эффектом от успешной маркетинговой компании.
Побочным фактором увеличения деловой активности предприятия, его «оживления», является пристальное внимание различного рода фискальных органов и организаций-монополистов. Это приводит к изменению схемы расчетов, а также влечет за собой соответствующую финансовую нагрузку, включая осуществление различных контрмер, страхующих активы от недружественного поглощения.
Таким образом, при разработке программы выхода предприятия из кризиса следует учитывать возникновение дополнительных расходов, четкий размер которых сложно спрогнозировать. Эти затраты связаны с модернизацией бизнеса, вывода его на иную качественную ступень. С точки зрения экономического смысла, они должны учитываться в системе управленческого учета не как текущие затраты, а как инвестиции в модернизацию – персонала, оборудования, системы управления. Это позволит оценить реальный объем затрат на выход предприятия из кризиса и даст объективную картину о фактической эффективности существующего бизнеса.
В условиях, когда собственные источники средств на антикризисные программы принципиально ограничены, недоучет «текущей» части расходов может поставить под вопрос успешность всей программы, основанной на возврате к докризисным объемам производства. Допускаю, что при учете указанных затрат по-иному может зазвучать предложение о модернизации технологии и возможностях аутсорсинга.