Инженерная разработка продукта на японских предприятиях, где концепция таргет-костинг прошла длительную «обкатку», отличается от подхода, доминирующего в западных компаниях. Например, процесс усовершенствования продукта на Западе осуществляется следующим образом:
Проектирование → Себестоимость → Перепроектирование
В Японии этот же процесс в соответствии с идеологией таргет-костинг приобретает другой вид:
Себестоимость → Проектирование → Себестоимость
Преимущество такого подхода состоит в следующем.
Во-первых, итеративный подход к разработке нового продукта обеспечивает поэтапное осмысление каждого нюанса, касающегося себестоимости. Менеджеры и служащие, стремясь приблизиться к целевой себестоимости, часто находят новые, нестандартные решения в ситуациях, требующих инновационного мышления. Во-вторых, необходимость постоянно удерживать в голове целевую себестоимость ограждает инженеров от искушения применить более дорогостоящую технологию или материал, так как это неизбежно приведет лишь к выходу на новый виток перепроектирования продукта.
Таким образом, весь производственный процесс, начиная с замысла нового продукта, приобретает инновационный характер, не выходя за рамки заранее установленных затратных ограничений.
Если схематически изобразить процесс управления по целевой себестоимости (таргет-костинг), можно увидеть, что «движение» к целевой себестоимости – двустороннее. С одной стороны, правильно определить целевую себестоимость изделия или услуги невозможно без глубокого маркетингового исследования текущего состояния рынка и его перспектив, а с другой – приведение сметной себестоимости в соответствие с целевой себестоимостью предполагает наличие управленческого таланта у менеджеров, инженерной смекалки у проектировщиков и аналитического мышления у бухгалтеров – специалистов по управленческому учету. Все эти люди связаны одной целью – ликвидировать разницу между сметной и целевой себестоимостью.
Количественное вычисление величины целевого сокращения затрат осуществляется в четыре этапа:
– определение возможной цены реализации за единицу (элемент) рассматриваемой продукции или услуги;
– определение целевой себестоимости продукции (за единицу и в целом);
– сравнение целевой и сметной себестоимости продукции для определения величины необходимого (целевого) сокращения затрат;
– перепроектирование продукта и одновременное внесение улучшений в производственный процесс для достижения целевого сокращения затрат.
Рассмотрим цифровой пример, иллюстрирующий вычисления, обычно производимые для достижения целевого сокращения затрат (таблица 3.1).
Таблица 3.1 – Достижение целевого сокращения себестоимости продукции завода Окись этилена
| Показатели | Сжатый воздух | Азот газообразный |
| Возможная рыночная цена за единицу продукции, коп | 90,0 | 220,0 |
| Выручка, тыс. руб. | 18900 | 46200 |
| Целевая норма прибыли, % | 50 | 60 |
| Запланированный годовой объем продаж, тыс. м3 | 21000 | 21000 |
| Сметная себестоимость, тыс. руб. | 12600 | 28875 |
Как видим, ожидаемая рыночная цена за единицу продукции (сжатого воздуха) составляет 90,0 коп и (азота газообразного) 220, коп, а целевая норма прибыли соответственно – 50% и 60%. Планируется ежегодно продавать по 21000 тыс. м3 нефтехимической продукции. По предварительным подсчетам сметная себестоимость запланированного объема продаж составляет соответственно 12600 тыс. рублей и 28875 тыс. рублей. Несложные подсчеты показывают, что целевая себестоимость единицы продукции равняется:
Сц = (90,0 – 90,0 х 0,50) = 45,0 коп,
Сц = (220,0 – 220,0 х 0,60) = 88 коп.
Соответственно, а для запланированного годового объема продаж – 9450 тыс. рублей и 18480 тыс. рублей.
Разница между сметной и целевой себестоимостью составляет ни много, ни мало по выработке сжатого воздуха:
∆С = 12600 – 9450 = 3150 тыс. рублей
– по производству азота газообразного:
∆С = 28875 – 18480 = 10395 тыс. рублей.
Именно эти суммы следует «сократить» любыми доступными средствами, не опуская, однако, планку качества продукции.
Указанную задачу «сокращения» легкой не назовешь. Поэтому для того, чтобы система таргет-костинг заработала в полную силу, на предприятии должна быть создана высокоорганизованная и высокопродуктивная команда, объединенная общей целью. Успех с помощью системы таргет-костинг – реальность. Список компаний, успешно применяющих таргет-костинг в разных отраслях промышленности, достаточно велик, чтобы рассматривать его весь; поэтому остановимся лишь на некоторых характерных примерах.
Особенно хорошо таргет-костинг прижился в японской автомобилестроительной отрасли. Например, корпорация Nissan уже давно использует таргет-костинг для одновременного достижения двух целей: предоставления покупателям качественных автомобилей и получения целевой прибыли для своих акционеров. Система таргет-костинг помогает специалистам Nissan контролировать производственные затраты еще на стадии разработки продукта, когда намного легче вносить изменения в дизайн автомобиля и его комплектацию, чем на стадии производства. Применение системы таргет-костинг технически не так уж сложно, чтобы стать невозможным для отечественных предприятий. Главная преграда состоит в другом: для успешного внедрения тагрет-костинг в организации должно быть налажено тесное взаимодействие между разными подразделениями и работниками; коллектив должен быть единой командой, осведомленной и воспринявшей цель своей совместной работы, действующей как единое целое.
Анализируя опыт использования таргет-костинг японскими и западными компаниями, можно выделить еще несколько «подводных камней», которые могут стать препятствием к реализации замыслов руководства организаций, решивших внедрять эту концепцию у себя.
Во-первых, время разработки нового продукта может неоправданно увеличиваться из-за многочисленных итераций в процессе перепроектирования. Поэтому всегда нужно знать, когда следует остановиться и прекратить исследования, ведь далеко не всякий задуманный продукт можно приспособить к рыночным условиям.
Во-вторых, неумелое применение концепции таргет-костинг может негативно сказываться на людях, находящихся под постоянным прессингом своих руководителей, стремящихся во что бы то ни стало достичь целевой себестоимости. Управленческое рвение менеджеров должно быть ограничено, иначе явный и неявный саботаж со стороны подчиненных будет просто неизбежен.
В-третьих, могут возникнуть конфликты между проектировщиками, усиленно стремящимися снизить производственную себестоимость продукта, и маркетологами, которые часто отказываются даже рассматривать предложения о снижении затрат на сбыт и продвижение продукции к конечному потребителю. Взаимное непонимание может достичь опасных пределов, если не будет вовремя погашено, а еще лучше – предотвращено руководством. Указанные негативные моменты все же не следует воспринимать как неустранимое зло. Каждый недостаток организации может быть устранен, если он вовремя идентифицирован и осознан именно как устранимый недостаток. Нужно лишь немного воли к переменам.
Особенностями системы таргет-костинг, которые делают ее прекрасным средством предпроизводственной оптимизации затрат в инновационных отраслях состоит в следующем.
Во-первых, в концепции таргет-костинг маркетинг словно «накладывается» сверху на управленческий учет, т.е. функции маркетинга и проектирования реализуются совместно, а на «выходе» системы получается продукт, имеющий максимально отвечающие ожиданиям потребителей характеристики и наиболее вероятную цену реализации. При использовании системы таргет-костинг вся производственная деятельность предприятия координируется и контролируется в соответствии с важным стратегическим ориентиром – целевой себестоимостью.
Во-вторых, таргет-костинг прекрасно совмещается с бюджетированием, планированием прибыли, формированием центров ответственности, различными стратегиями ценообразования и оценочными процедурами. Вообще следует отметить, что таргет-костинг прекрасно интегрируется в стратегический управленческий учет – относительно новое и перспективное направление управленческого учета.
В-третьих, родившиеся в Японии концепция таргет-костинг существенно отличается от популярного американского метода стандарт-кост, известного у нас в стране благодаря многочисленным переводам американских учебников по управленческому учету. Стандарт-кост используется, в основном, для контроля затрат и оценки результативности, а таргет-костинг, в первую очередь, поддерживает стратегию снижения затрат на стадии проектирования продукта, то есть является стратегическим, а не сугубо операционным, инструментом.
В-четвертых, безусловно, положительной характеристикой таргет-костинг является фокусирование внимания на внешних (рыночных), а не исключительно на внутренних факторах. Таргет-костинг обеспечивает отделу маркетинга неплохие возможности принимать решения не только на основе изначально заданного уровня издержек, но и на основе параметров рыночного окружения.
В-пятых, таргет-костинг помогает мотивировать ориентированное на рынок поведение сотрудников, указывая на допустимую с точки зрения рынка себестоимость, которая должна быть осознана, если компания хочет оказаться прибыльной в условиях конкуренции. В свое время в японских компаниях таргет-костинг внедрялся скорее с целью мотивации своих сотрудников, чтобы те действовали в соответствии с долгосрочными стратегиями, чем с целью обеспечения топ-менеджеров точной и детальной информацией о прибыли, целевых затратах и отклонениях.