Планирование и анализ себестоимости продукции на предприятии на примере завода Окиси Этилена (стр. 2 из 15)

Позицию, почти совпадающую с позицией Т.П. Карповой занимает Б.А. Райзберг, хотя он не дает определения содержания планированию себестоимости, он отмечает, что планирование себестоимости – это управленческая деятельность, направленная на контроль затрат и обеспечение их экономии [29, c. 79]. Однако Т.П. Карпова и Б.А. Райзберг, трактуя термин «планирование себестоимости» делают, на наш взгляд, одно упущение – они считают, что планирование себестоимости является автономным от планирования прибылью. Мы считаем, что подобное утверждение неточно по тому, что основная экономия на затратах достигается снижением условно-постоянных затрат на единицу продукции, вследствие увеличения объемов производства, масштаб которого напрямую зависит от уровня цен и рентабельности продукции.

Согласно утверждению К.А. Раицкого, процесс планирования себестоимости продукции носит комплексный характер и предусматривает решение всех вопросов, относящихся к формированию затрат. С одной стороны автор дает полное и научно обоснованное определение термину «планирование себестоимости», но под комплексностью он понимает решение тех вопросов, которые связаны только с процессом формирования себестоимости продукции и не считает нужным принять во внимание те факторы, которые косвенно влияют через процесс управления прибылью на себестоимость [28, c. 224].

Ковалев В.В. подразумевает под планированием себестоимости такие воздействия на факторы финансовой деятельности, которые способствовали бы, во-первых, повышению доходов и, во-вторых, снижению расходов на производство. В рамках решения первой задачи – повышение доходов должны проводится оценка, анализ и планирование: выполнение плановых заданий и динамики продаж в различных разрезах, эффективность ценовой политики, влияние использования производственных мощностей. Снижение расходов подразумевает оценку, анализ, планирование и контроль за исполнением плановых заданий по затратам, а также поиск резервов обоснованного снижения себестоимости продукции [18, c. 68]. Ковалев В.В. считает, что планирование затрат и ценообразование являются составными частями системы управления прибылью, что, по нашему мнению, не совсем верно. Так как получение максимальной прибыли далеко не всегда является первостепенной задачей. Так, например, достижение таких целей как увеличение доли рынка, и проникновение на рынок противоречат цели «получение максимальной прибыли» в ближайшей перспективе, вследствие возрастания затрат. В результате управлению прибылью уделяется гораздо меньше внимания чем управлению затратами и ценообразованию [18, c. 69]. Выше изложенное, по мнению автора, говорит в пользу того, что процессы управления себестоимостью и прибылью являются равноправными частями единого комплексного процесса планирования.

Исходя из вышеизложенных соображений содержание планирования себестоимости можно, по нашему мнению, определить следующим образом. Планирование себестоимости продукции – это установление размера затрат, необходимые для ее производства. Планирование себестоимости позволяет выявлению и использованию имеющихся резервов снижения издержек производства и увеличению внутрихозяйственных накоплений, для того чтобы увеличить рентабельность предприятия и, соответственно, прибыль предприятия.

Самым детализированным уровнем планирования, инструментом оперативного управления, как считает А.З. Бобылева, является бюджетирование.Использование данного термина подчеркивает высокую степень детализированности проработки плана, его привязку к коротким временным интервалам (месяц, квартал, год), практическую направленность. К термину «бюджетирование» наиболее близок термин «сметное планирование», однако в последнее время его применение ограничено [7, c. 446].

Количественный рост активов организации с прежним уровнем затрат и вложений ресурсов на современном этапе развития экономики страны уже невозможен, поэтому требуется принципиально иной путь развития, ориентированный прежде всего на минимизацию затрат, предусматривающий предельно возможное сокращение величины постоянных и переменных расходов, в такой ситуации именно сфера бюджетирования затрат имеет особый приоритет и насущную актуальность.

Бюджетное планирование предполагает разработку основного бюджета – так называемого MasterBudget,в результате чего появляется план получения прибыли, и нескольких финансовых бюджетов: бюджета денежных поступлений и выплат, бюджета источников и использования средств, планового баланса активов и пассивов. Разработка MasterBudget основана на построении совокупности взаимосвязанных бюджетов – так называемых поддерживающих бюджетов.Среди них выделяются:

– бюджет реализации, который, в свою очередь, опирается на операционные бюджеты сбыта и производства;

– бюджет затрат, который сводится на основе бюджета производственной себестоимости реализованной продукции;

– бюджета коммерческих расходов;

– бюджета управленческих расходов.

Бюджет производственной себестоимости реализованной продукции, в свою очередь, опирается на бюджеты основных материалов, трудовых затрат, общепроизводственных расходов, запасов готовой продукции.

Технология финансового планирования, то есть перечень используемых планов (бюджетов) и последовательность их составления, в ее «классическом» виде представлена на рисунке 1.1.

Представленная схема планирования носит упрощенный характер и не отражает всех взаимосвязей составляемых планов.

Рассмотрим предметное содержание представленных на данной схеме планов. Процедура планирования начинается с составления бюджета продаж.

Цель бюджета продаж – рассчитать прогноз объемов продаж в целом. Исходя из стратегии развития компании, ее производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции [7, c. 448].

Рисунок 1.1 – Последовательность составления бюджета

Планирование бюджета продаж (выручки от продаж) – первый этап составления плановой формы №2 «Отчета о прибылях и убытках». Следующим этапом является планирование производства.

Цель бюджета производства – рассчитать прогноз объемов производства исходя из результатов расчета предыдущего блока и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции.

Важнейшая составляющая здесь – бюджет основных материалов.При составлении этого бюджета целесообразно учесть следующие моменты:

– бюджет основных материалов рассчитывается на основе производственного плана, норм расхода основных материалов, стоимости единицы основного материала, страхового запаса основных материалов;

– на стоимость сырья и материалов, как правило, влияет система учета, используемая на предприятии, – методы ФИФО и т.д.;

– для составления бюджета основных материалов важно отобрать действительно важнейшие, наиболее дорогостоящие материалы. Другие виды материалов можно рассматривать как вспомогательные и планировать общей суммой в виде косвенных расходов. В противном случае составление бюджета повлечет за собой большие затраты без видимого эффекта.

Следующий вид бюджета, формирующий бюджет себестоимости, – бюджет трудовых затрат,в котором учитывается, сколько человеко-часов прямого труда приходится на изготовление одного изделия и какова стоимость одного часа прямого труда. При составлении данного бюджета следует понимать, что неравномерность трудозатрат по месяцам является негативным моментом и, возможно, после составления данного бюджета менеджеры должны будут вернуться на более раннюю стадию и внести корректировки в бюджет производства для обеспечения равномерности занятости: хранение излишков продукции в некоторые месяцы наверняка обойдется дешевле, чем простои рабочих. Другой путь – использование сверхурочных за дополнительную плату в пиковые периоды или привлечение сезонных рабочих (это обычно чревато снижением качества продукции).

Помимо прямых затрат в производственную себестоимость включаются общепроизводственные расходы. Поэтому следующим шагом в составлении бюджета себестоимости является разработка бюджета общепроизводственных расходов (бюджета ОПР). К сожалению, в российских условиях принята практика включения в этот бюджет фактических затрат, попытки экономии на них встречаются нечасто. Однако грамотное управление ОПР – важнейшее направление снижения затрат. Техника управления ОПР предполагает выделение их переменных и постоянных составляющих. К переменным затратам, как правило, относят стоимость вспомогательных материалов, какую-то часть расходов на энергию, к постоянным – косвенные затраты труда, амортизацию, страхование, обслуживание оборудования, часть затрат на энергию. Даже такая относительно обобщенная, недетализированная классификация позволяет сэкономить значительную часть средств. Более глубокая детализация и выделение переменных ОПР позволят еще больше снизить затраты.