Рассмотрим подробнее оба направления структурных изменений.
Первое из указанных направлений, а именно реструктуризацию путем выделений, можно условно разделить на два варианта.
1. Создание на основе имеющихся структурных подразделений или филиалов предприятия сначала центров финансовой ответственности (ЦФО), работающих на принципах хозяйственного внутреннего расчета и планирования бюджетов структурных подразделений. На следующем этапе ЦФО могут быть преобразованы в самостоятельные производства, юридические лица. При этом материнская компания начинает выполнять типичные функции холдинга, т.е. «штабные функции», связанные со стратегическим планированием и защитой интересов собственников предприятия, а вновь образованные бизнес-единицы занимаются текущей производственной деятельностью.
Главный положительный итог такой реструктуризации в том, что функциональные подразделения, ранее ориентированные на работу друг с другом, получают рыночную самостоятельность и начинают зарабатывать деньги не только внутри (за счет заказов материнского предприятия), но и самостоятельно на внешних рынках. При этом повышается оперативность принимаемых управленческих решений, а также ответственность за их финансовые результаты.
Одним из положительных примеров реструктуризации такого рода является ОАО «Волготанкер» в г. Самаре. С 1992 г. государственное предприятие преобразовано в акционерное общество. В 1996 г. проведена реструктуризация, в результате которой бывшие структурные подразделения предприятия выделены в 16 закрытых акционерных обществ – промышленных, ремонтных, эксплуатационных. Вовремя проведенная реструктуризация наряду с грамотно выбранной стратегией развития позволяет предприятию сохранять удовлетворительное финансовое положение в обстановке кризиса экономики в целом.
Еще один пример подобной реструктуризации – крупное промышленное предприятие ОАО «Южуралмаш» в Оренбургской области, специализирующееся на производстве машин для металлургического комплекса. В сентябре 1997 г. предприятие рассматривалось на центральной МБК и к тому времени имело неудовлетворительное финансовое состояние с большими убытками и долгами бюджету. Проведенная реструктуризация путем выделения структурных подразделений в самостоятельные общества преобразовала предприятие в холдинг. Для этого были выделены литейный, кузнечный механосборочный заводы, управляющая компания и некоторые другие подразделения. Данное предприятие пока находится в начале финансового оздоровления, делать окончательные выводы преждевременно, но результаты проведенной реструктуризации были признаны положительными.
Во многих случаях самостоятельные бизнес-единицы через какое-то время вновь стремятся к объединению в единое предприятие. Этот процесс также следует считать реструктуризацией, но уже следующего этапа оздоровления, поскольку в новые объединения принимаются только предприятия, работающие эффективно и рентабельно, а другие остаются «за бортом». В этом случае реструктуризация путем разделения представляет собой первый (промежуточный) этап создания в будущем современной, эффективно работающей организации.
2. Обособление «здоровой» части активов имущественного комплекса предприятия для создания на их базе нового хозяйствующего субъекта. Деятельность многих предприятий затруднена обязательствами перед кредиторами, являющимися следствием неразумной или неприспособленной к рыночным условиям технологической, организационной системы хозяйствования. Например, предприятие имеет ряд производств, часть которых убыточна, а другая часть перспективна и рентабельна. В таких условиях, предприятие скорее всего обречено на дрейф в сторону банкротства. Для собственников предприятия непринятие мер по реструктуризации имущества и сохранение предприятия в неизменном виде могут привести не только к потере активов, входящих в убыточное производство, но и к потере активов рентабельного производства.
Реструктуризация путем выделения «здоровой» части активов в соответствии с действующими нормативными правовыми документами возможна как вне процедуры банкротства, так и в процессе ее проведения при условии согласия на это кредиторов предприятия.
Примером предприятия, проводящего такую реорганизацию, является ОАО «Камтекс», бывший Пермский химический завод. С апреля 1997 г. на предприятии введено внешнее управление. Мероприятия, проведенные в рамках этой процедуры, не привели к финансовому оздоровлению и восстановлению его платежеспособности, что было отмечено на рабочем заседании МБК в декабре 1998 г. В связи с этим кредиторы и собственники предприятия пришли к мировому соглашению, в соответствии с которым на базе имущества ОАО «Камтекс» методом выделения образовано новое общество ОАО «Камтекс-химпром». Оно принимает на себя 42% обязательств материнского общества (в соответствии со стоимостью переданных активов) с пятилетней рассрочкой их выполнения. Оставшаяся часть обязательств предприятия будет удовлетворяться в рамках конкурсного производства. В активы нового предприятия ОАО «Камтекс-химпром» должны войти два рентабельно работающих производственных цеха и два вспомогательных цеха, связанных в единую законченную технологическую цепочку.
Как уже отмечено выше, возможно второе направление реструктуризации, путем объединения, интеграции предприятия е другими организациями и предприятиями. При этом вертикальная интеграция, представляющая объединение звеньев одной технологической цепочки какого-либо производственного процесса может обеспечить более низкие издержки обращения за счет установления прямых связей поставщиков и потребителей внутри этой цепочки.
Примеры такой реструктуризации – объединения угольных и энергетических предприятий в энергоугольные компании, например, ЗАО «ЛуТЭК», объединившее Приморскую ГРЭС и Лучегорский угольный разрез.
Еще один пример – ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат» (ЗСМК). В начале 1999 г. на предприятии продлен срок внешнего управления на 10 лет под совместное поручительство администрации Кемеровской области и г. Новокузнецка. По предложению ФСФО РФ была создана управляющая компания, включающая основных кредиторов ОАО «ЗСМК». Среди них Кузбасспромбанк, Торговый дом «Спецсталь», Кузбассэнерго, угольные предприятия. При поддержке администрации региона управляющая компания взяла под контроль финансовые потоки предприятия, его снабжение, маркетинг и сбыт. ОАО «ЗСМК» переориентируется на местную сырьевую базу. Таким образом, в перспективе возможно развитие созданного объединения в мощную региональную финансово-промышленную группу, использующую преимущество крупных холдинговых объединений перед отдельными предприятиями.
При реструктуризации возможна также горизонтальная интеграция организаций одной отрасли, подотрасли с одинаковым или сходным направлением деятельности. Это должно привести к сокращению производственных издержек, расширению масштабов операций, оптимальному распределению ресурсов. В условиях экономического кризиса основное преимущество горизонтальной интеграции заключается в возможности диверсификации товаров, расширении рынков сбыта. При этом проявляется эффект усреднения колебаний рыночной конъюнктуры.
Пример горизонтальной интеграции также из Кемеровской области. Это проект слияния акционерных обществ «Северокузбассуголь», «Ленинскуголь» и «Беловуголь». При таком слиянии объединенный производственный потенциал достигает 22 млн. т. угля в год, а сочетание различных сортов угля дает требуемую диверсификацию. Кроме того, обеспечивается полная загрузка мощностей обогатительной фабрики «Беловская».
Завершая краткий обзор практики реструктуризации российских предприятий, необходимо отметить, что менее апробировано на практике первое направление, связанное с выделением подразделений или филиалов предприятия в самостоятельные ЦФО на принципах внутреннего хозяйственного расчета и бюджетирования.
В условиях нестабильной экономики, замедления платежного оборота, недостаточной квалификации менеджеров и их приверженности к агрессивным формам осуществления финансовой деятельности институт банкротства получает все большее распространение. Оно является предметом обширного государственного регулирования в силу отрицательных последствий деятельности финансово несостоятельных предприятий для развития экономики страны в целом. Эти отрицательные последствия характеризуются следующими отрицательными моментами:
· финансово несостоятельное предприятие генерирует серьезные финансовые риски для успешно работающих предприятий — его партнеров, нанося им ощутимый экономический ущерб в процессе своей деятельности. Это снижает общий потенциал экономического развития страны;
· финансово несостоятельное предприятие осложняет формирование доходной части государственного бюджета и внебюджетных фондов, замедляя реализацию предусмотренных программ экономического и социального развития;
· неэффективно используя предоставленные ему кредитные ресурсы в товарной и денежной форме, финансово несостоятельное предприятие влияет на снижение общей нормы прибыли на капитал, используемый в сфере предпринимательства;
· вынуждено сокращая объемы своей хозяйственной деятельности в связи с финансовыми трудностями, такие предприятия генерируют сокращение численности рабочих мест и количества занятых в общественном производстве, усиливая тем самым социальную напряженность в стране.
1. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб.-практ. пособие. – М.: Дело, 2001.– 840 с.
2. Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. Т.2.– К.: Ника–Центр, 1999.– 512 с.
3. Телюкина М. В. Комментарий к Федеральному Закону «О несостоятельности (банкротстве)»/ Отв. ред. проф. А. Ю. Кобалкин. – М.: Издательство БЕК, 1998. – 510 с.
4. Колпаков В. В. Антикризисные стратегии бизнеса. Практическое пособие.– Новосибирск: Экор–книга, 2002.–128 с.
5. Федеральный закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 10.12.1997.
6. Парыгин Ю. П. О банкротстве отсутствующих должников // Аваль – 2001– № 4– с.27-29.
7. Зайцева О. П. Антикризисный менеджмент в российской фирме // Аваль – 1998 – № 11-12 – с. 66-73.
8. Терещенко О. В., Гладков И. В. Банкротство в современной России: сущность и состояние законодательства // Аваль – 2001 – № 2 – с.76-78.
9. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент: Учебник.– М.: Финансы и статистика, 1994.–224с.: ил.