- Ориентация работы банка на более прибыльные виды деятельности. Однако в соотношении доходность/риск необходимо сделать выбор в пользу более скромного, но стабильного дохода при минимальных рисках.
- Стимулирование максимально эффективной работы персонала. Это может быть достигнуто введением такой системы оплаты труда, при которой работник будет лично заинтересован в получении банком большего дохода. Очень важно, чтобы кадровая политика была направлена на закрепление лучших кадров, создание условий профессионального роста и атмосферы стабильности персонала.
- Привлечение большего числа клиентов за счет улучшения качества обслуживания, повышения безопасности банка, обеспечения защиты сведений, составляющих коммерческую и банковскую тайны, выявления и локализации возможных каналов утечки конфиденциальной информации в процессе повседневной банковской деятельности. В вопросе о привлечении клиентов банка важным моментом является создание его имиджа. В свете событий 1998 г. доверие населения России к кредитным организациям существенно снизилось, и поэтому руководству банка необходимо направить максимум усилий для того, чтобы стать в глазах людей оплотом надежности и стабильности.
- Повышение заинтересованности руководства в результатах деятельности. В этой связи весьма важно, когда председатель правления банка является его акционером.
- Внедрение автоматизированных систем нового поколения, которые позволяют быстро и качественно обслуживать клиентов. Использование подобных систем дает возможность экономить как время клиента, желающего получить какую – либо информацию или перечислить деньги с одного счета на другой, так и время работника банка, выполняющего операцию. Так, например, уже широко распространенные в России системы «банк – клиент» или «интернет – банк» позволяют работнику какой – либо организации перечислить средства быстро и не уходя с рабочего места. В ООО КБ «Сочигазпромбанк» ежемесячное обслуживание подобных систем является бесплатным. Использование IT-технологий позволяет анализировать доходность отдельных подразделений банка и его филиалов, выявляя тренд уровня эффективности их работы с последующей возможностью привести рассчитанные показатели к нормативным, а также анализировать деятельность банков – контрагентов, например для решения вопроса о предоставлении межбанковского кредита. Аналитические приложения новейших электронных систем предназначены для решения таких задач, как например, оценка прибыльности клиентов, «удержание» клиентов, проведение маркетингового анализа.
- Расширение филиальной сети, создание большого числа представительств и дополнительных офисов. Это также способствует росту доходности банковской деятельности. Так например, человек, пользующийся в одном городе услугами определенного банка, приехав в другой город скорее всего воспользуется услугами этого же банка, что кстати, в ряде случаев дает возможность сэкономить (например, при снятии денег в банкомате). Также наличие большой филиальной сети как в России, так и за рубежом помимо удобства для клиента, будет говорить о том, что если услуги этого банка популярны повсеместно, значит ему можно доверять.
- Использование принципа фондирования по срокам: длинные депозиты должны фондировать длинные кредиты, а короткие депозиты – короткие кредиты[17].
- Обеспечение необходимого уровня диверсификации по отраслям, клиентам и размерам вложений, что позволит снизить риски банковской деятельности и в конечном итоге приведет к увеличению доходности.
- Развитие взаимоотношений предприятиями наиболее инвестиционно – привлекательных сфер промышленности, транспорта, связи, а также эффективно работающими средними предприятиями, имеющими стабильные обороты по счетам в банке. Как говориться, «чем успешнее клиент, тем успешнее и сам банк, обслуживающий его»[18].
- Гибкость и оперативность отклика на меняющуюся экономическую обстановку, инновационность.
- Взаимодействие с международными платежными системами, такими как VISA International, что позволяет клиентам банка интегрироваться в мировое экономическое пространство.
- На базе действующего сайта банка запуск Интернет-ресурса с различным интерактивным инструментарием – подсчет курсов валют, расчет процентов по вкладам, прием заявок на выдачу кредитов и т.п., все это наряду с полезной финансовой информацией на сайте должно быть привлекательным для клиента и стимулировать его интерес к сотрудничеству с банком.
3.2. Пути повышения рентабельности коммерческого банка в современных условиях
Центры прибыли — центры финансового учета, деятельность которых связана с получением прибыли. Они занимают центральное место в финансовой структуре банка, поскольку основной целью деятельности коммерческого банка является прибыль. В банке обычно выделяют несколько таких центров: управление кредитования, управление расчетно-кассового обслуживания, казначейство, управление пассивных операций и др. Центры прибыли — это подразделения, которые непосредственно взаимодействуют с клиентурой в процессе продажи продукта и имеют собственный балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках. Из этого вытекает, что им присуща ответственность за реализацию закрепленного за ними продукта или продуктов. В свою очередь, центры прибыли можно разделить на центры привлечения средств и их размещения.
Некоторые банки разграничивают центры прибыли и центры дохода. Различия между ними заключаются в том, что центр прибыли способен оказывать влияние на уровень затрат, а центр дохода — нет.
Центр затрат — центр финансового учета, деятельность которого связана с обеспечением деятельности других центров финансового учета и не приносит прибыли. Указанные центры могут подразделяться на центры поддержки бизнеса, центры обеспечения и обслуживания и штабные центры затрат.
Подразделения по поддержке бизнеса (центры затрат) характеризуются тем, что все их расходы полностью переносятся на соответствующие центры прибыли. К ним можно отнести, в частности, управление кредитных рисков, управление электронной обработки данных и некоторые другие.
Деятельность центров обеспечения и обслуживания (центры затрат) направлена на обеспечение (материальное, технологическое, информационное и т.п.) функционирования всех подразделений банка. Таким подразделениям, как правило, устанавливаются лимиты расходов, за которыми осуществляется строгий контроль в процессе исполнения бюджета. Расходы этих подразделений в рамках бюджета распределяются на все другие подразделения, для которых осуществляются затраты. К таким центрам относят, на пример, отдел по работе с персоналом, PR, транспортный, хозяйственный и др.
Штабные центры затрат выполняют функции обще банковского учета, контроля и управления. Ими могут являться: правление банка, секретариат, управление финансового планирования, юридический отдел, управление внутри банковского контроля и аудита, управление бухгалтерского учета. Расходы данных подразделений рассматриваются как обще банковские и распределяются в процессе составления бюджета.
Разделение деятельности отдельных подразделений на центры ответственности должно закрепляться в Положении о финансовой структуре банка. После выделения центров ответственности определяется схема взаимосвязи между ними, что позволяет руководству банка оценивать финансовые результаты деятельности каждого центра, управлять не только банком в целом, но и каждым центром в отдельности.
Важным шагом на пути создания системы бюджетирования является разработка положения о структуре бюджета и регламенте бюджетного процесса. Структура основного бюджета, перечень и содержание документов, несомненно, будут иметь особенности. Очевидно, что начинать данную работу следует с наиболее простых форм. В то же время полную информацию для оценки и контроля за деятельностью банка можно получить на основе трех бюджетных документов: бюджетного отчета о движении денежных средств, отчета о прибылях и убытках и бюджетного баланса.
Внедрение бюджетирования должно подкрепляться соответствующим регламентом, который прописывает состав и структуру используемой информации, порядок ее подготовки и перемещения внутри банка. Регламент определяется руководством банка.
Бюджет банка может разрабатываться сверху вниз или снизу вверх. Принятие того или иного порядка зависит от участников процесса и характера их участия. В том случае, если бюджетный процесс идет сверху вниз, финансовые задания разрабатываются руководством банка, а центры финансового учета в предоставляемых ими бюджетах обосновывают то, как именно они будут добиваться выполнения установленных показателей. Такая схема будет более эффективной для тех кредитных организаций, которые обладают реактивной системой управления, т.е., как мы уже отмечали, молниеносно реагируют на изменение внешней среды и среды ближайшего окружения.