Организация мероприятий по открытию и развитию звукозаписывающей компании (стр. 5 из 13)
Таким образом, реализация возможностей решается путем внутренних ресурсов и огромного потенциала компании.
Рассмотрим итоги по матрице ранжирования угроз. Угрозы 1-го ранга: пираты. Возможность решить эту проблему одной компании самостоятельно, пусть даже и лидеру рынка, очень мала. Здесь нужна помощь и поддержка государства. Что может сделать компания в настоящих условиях? Например, объединить усилия с другими лидерами рынка по проведению анти-пиратских акций. К сожалению, такие акции могут проводиться лишь время от времени.
К угрозам 2-го ранга относится угроза загрузки музыкальных файлов через Интернет, продажу музыкальных файлов, и как следствие, падение покупательной способности слушателей. Однако на сегодняшнем технологическом уровне Интернет еще не может предложить любителям музыки всего того, что они привыкли иметь. И здесь проблема больше психологического характера – слушатели все еще хотят иметь в руках что-то материальное (альбом, буклет с фотографиями).
Ориентируясь на План маркетинга, компания ставит следующие цели на 2010 год.
Достичь показателя чистой операционной прибыли $7,3 млн. Если компания устанавливает среднюю цену на продукцию $8,8 , необходимо реализовать 5140 тыс. единиц товара (CD). Если ожидается, что объем продаж отрасли составит 10 млн.ед. товара (CD), доля рынка компании должна составить 28%. Чтобы завоевать свою долю рынка, компания должна поставить определенные задачи по информированию потребителей, распределению продукции и т.д. Таким образом, маркетинговые цели компании состоят в следующем:
- В 2010 г. объем реализации должен составить $7,3 млн. Объем продаж составит 5140 тыс. единиц продукции (CD), доля рынка компании составит 28%.
- Средняя цена CD составляет $8,8.
- Борьба с пиратством.
Вот как мог бы выглядеть маркетинговый план звукозаписывающей компании в краткосрочной перспективе, сроком на 1 год.
Целевой рынок. Молодые люди в возрасте от 15 до 25 лет. Попытка выхода на целевую аудиторию, возраст которой от 25 до 35 лет.
Позиционирование. Музыка (для) нового поколения (15 . 25 лет), Музыка для преуспевающих (25-35 лет).
Производство. Товары: CD, MС.
Категория цен. CD - 3 цены: полная, средняя, низкая. Причем цена на продукты локального и интернационального каталога различаются на ~20%. МС – общая. Цены на кассеты отечественного и зарубежного репертуара также отличаются на ~20%.
Каналы распределения. Особое внимание – специализированным музыкальным магазинам, оптово розничным точкам (Горбушка, Митино, Царицыно). Разработать систему льгот для постоянных оптовых клиентов. Повысить привлекательность сотрудничества с нашей компанией.
Маркетинг и маркетинговые исследования. Привлечение профессиональных маркетологов, доработки функций и задач отдела маркетинга. Внимание к маркетинговым исследованиям музыкального рынка и аналитике совместно с отделом реализации. Изучение потребительского вкуса, выбора.
Продвижение товара. Разработать рекламную кампанию в соответствии с целями по позиционированию.
Стратегии маркетинга представляют собой способ действия по достижению маркетинговых целей. Как правило, предприятие разрабатывает маркетинговые стратегии на корпоративном и инструментальном уровнях.
Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности. Корпоративные стратегии маркетинга определяют пути лучшего использования потенциала предприятия для удовлетворения нужд рынка.
На корпоративном уровне можно выделить:
1. Портфельные стратегии. Они позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.
2. Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.
3. Конкурентные стратегии.
ПОРТФЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ
Маркетинговая практика рассматривает "портфель" в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании.
Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием: * матрицы БКГ и матрицы Джи-И-Маккензи.
Разработанная в конце 60-х годов прошлого века Бостонской Консультационной Группой (БКГ), матрица представляет собой частное проявление общего портфельного подхода.
Представим позиции двух направлений деятельности нашей компании по интернациональному и локальному репертуару (таблица 6) на матрице БКГ. Темпы роста спроса рассчитываются по данным того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или к лидеру рынка.
Таблица 6
Продажи компании в разрезе интернационального и локального репертуара
| Направление деятельности предприятия | Продажи, тыс. шт. | Количество конкурентов | Продажи конкурентов | Темпы роста спроса, % |
| Интернациональный репертуар (И) | 2940 | 3 | 2300/2010/3340 | 15 |
| Локальный репертуар (Л) | 1820 | 3 | 1800/1800/1650 | 6 |
| Итого | 4760 | 4100/3810/4990 |
Из таблицы мы видим, что наша компания не является лидером рынка по продажам интернационального репертуара, но по сравнению с лидером рынка продаж интернационального репертуара, позиции по продажам локального репертуара у нашей компании сильнее.
Рис. 2. Позиционирование компании по видам продукции
Сравним позиции нашей компании с позициями лидера рынка, объем продаж которого составляет 4990 тыс.ед. продукции (рис. 2).
Две окружности на рисунке представляют два направления деятельности компании, причем объем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга. На вертикальной оси матрицы отражены темпы роста спроса каждого бизнес направления.
Высокими считаются темпы роста спроса выше 10%. Относительная доля рынка (горизонтальная ось) – ОДР – показывает соотношение доли бизнес направления и доли рынка главного конкурента. Она отражает степень влияния компании на соответствующем рынке. ОДР, обозначаемая как 0,9х означает, что объем продаж (2940 тыс.шт.) из интернационального каталога компании составляет только 90% от объема продаж (3340 тыс.шт.) конкурента. ОДР, равная 1,1х означает, что объем продаж (1820 тыс.шт.) из локального каталога нашей компании составляет 110% от объема продаж (1650 тыс. шт.) главного конкурента.
Итак, первое бизнес направление нашей компании – Интернациональное – попало в квадрант под названием "ТРУДНЫЕ ДЕТИ". Этот квадрант характеризуется высокими темпами роста, но низкой долей рынка. "ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК" требует значительных денежных средств, поскольку компании необходимо строить заводы, закупать оборудование и нанимать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро развивающемся рынке и постараться обойти лидера. К "ТРУДНОМУ РЕБЕНКУ" можно применить следующие стратегии:
- расширение производства. Цель – увеличение доли рынка ИБН, даже если для этого придется пожертвовать краткосрочными доходами. В результате "ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК" может стать "ЗВЕЗДОЙ". Например, наша компания может расширить производство за счет выпуска новых товаров: CD в вариантах – подарочный, эксклюзивный. Эти варианты обладают повышенной привлекательностью, т.к. включают не только музыку (как в обычных CD), но и видео-клипы, фотографии любимых артистов.
- уборка урожая. Эта стратегия подразумевает прекращение НИОКР, отказ от замены оборудования, снижение расходов на рекламу. Ставка делается на то, что снижение расходов произойдет быстрее, чем сократится объем продаж, что приведет к увеличению положительного притока денежных средств. Однако эта стратегия хороша, когда предприятие имеет несколько "ТРУДНЫХ ДЕТЕЙ" и решило избавиться от одного-двух наиболее "ТРУДНЫХ". Для нашейкомпании считаю такую стратегию неприемлемой.
Второе направление компании – Локальное – попало в 4 квадрант – "ДОЙНЫЕ КОРОВЫ".
Поскольку темпы роста рынка невелики, и составляют всего 6% в год, а это бизнес направление лидирует на рынке (64% от общего объема продаж составляют продажи локального репертуара, в то время как зарубежного – всего 34%), компания реализует экономию на масштабах и получает высокие доходы. Возможны следующие стратегии для "ДОЙНЫХ КОРОВ":
- сохранение. Цель – сохранение доли рынка ЛБН, поскольку "ДОЙНЫЕ КОРОВЫ" приносят значительные объемы денежных средств. Это означает, что локальный репертуар компании должен развиваться прежними темпами, как и до настоящего времени.
- уборка урожая. Так же как и для Интернационального бизнес направления, для локального бизнес направления эта стратегия неуместна.
Двумерная матрица БКГ "рост/доля" используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребностей в инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями. Полезность матрицы заключается в том, что ее применение позволяет структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии. В то же время применение матрицы ограничено, с помощью нее невозможно оценить зоны, находящиеся в средней позиции. За пределами анализа остаются такие показатели, как нестабильность ситуации, расходы на маркетинг, качество продукции, интенсивность инвестиций и др.