Впоследствии, в полном соответствии с этикой и логикой функционирования перераспределительной модели рынка, в среде страховщиков возникли и стали популярными идеи компенсации неконтролируемых издержек за счет внешних источников: сокращения/задержки выплат возмещений потребителям и повышения тарифов по ОСАГО, призванного покрыть в том числе и неконтролируемый рост управленческих расходов страховщиков деньгами страхователей. Таким образом, в вопросах обеспечения эффективности бизнеса при росте издержек страховщики пока нацелены не столько на повышение качества управления затратами, сколько на довольно специфические способы сокращения расходов и увеличения доходной части. Это вызывает масштабное неудовольствие потребителей, и органы государственного управления учитывают возможность того, что в перспективе оно будет еще больше нарастать [102]. В то же время, при сохранении устаревшей модели страховых отношений эффективность борьбы с этими естественными следствиями ее функционирования всегда будет ограниченной. Делу оживления неэффективной модели рынка не помогут также припарки в виде введения института ответственных аудиторов и страхового омбудсмена. Все это – формы борьбы со следствиями без учета сути рыночных проблем. Для эффективной защиты интересов потребителей страховых услуг необходимо создать рыночный механизм для реализации их интересов на всех этапах страховых отношений, то есть в процессе подготовки, заключения, исполнения и возобновления договоров страхования, а не только по итогам их плохого исполнения страховщиками. Необходимо повысить рыночную силу страхователей на современном страховом рынке [13]. Повышение рыночной силы потребителей страховых услуг должно стать главным содержанием модернизации системы страховых отношений [14], которая не только освободит государство от функций «ручного управления» нарастающей массой конфликтов, но и, в целом, будет способствовать выводу отечественного страхового рынка из состояния застоя и кризиса.
При сохранении же старой практики рыночные противоречия будут только обостряться. Это будет действовать в сторону снижения и без того крайне низкого уровня заинтересованности потребителей в страховании, и дальше подрывать доверие как основу отношений между потребителями и поставщиками страховых услуг.
Ситуация все больше напоминает предпоследнее действие гениального произведения великого русского писателя А.С.Пушкина: золотая рыбка, которую еще и постоянно обвиняют чуть ли не в природной склонности к мошенничеству, проявляет заметные признаки усталости от постоянно растущих аппетитов своих партнеров по рыночным отношениям. Последствия этого для упомянутых партнеров детально описаны русским гением. Важно понимать, что главные причины возможных будущих проблем заключаются именно в неумной политике самого страхового бизнеса, постоянно требующего от органов власти подпитки для старой и ленивой модели страховых отношений все новыми жертвами со стороны потребителей.
Необходимо создать этому разумную альтернативу. Предлагаемая здесь гипотеза о возможных путях развития кризиса на отечественном страховом рынке позволяет сделать вывод о том, что для этого страховому бизнесу надо постараться решить, как минимум, две задачи:
Провести, как уже отмечалось, кадровую модернизацию. Она должна создать условия для выявления и выдвижения наиболее честных и квалифицированных работников, для повышения эффективности работы персонала страховых компаний в новых кризисных условиях.
Разработать и реализовать адекватную политику снижения издержек. Эта политика должна не разрушать рынок, а способствовать сохранению рыночных отношений, укреплению доверия во взаимоотношениях страховых организаций с их клиентами.
Думается, что взаимосвязанное решение этих задач будет способствовать выживанию страховых организаций в кризисных условиях. В частности, в процессе решения первой задачи представляется необходимым на новых принципах провести в страховых организациях переаттестацию кадров и оптимизацию организационных структур управления страховым бизнесом. Такая переаттестация – не самоцель, а важная часть работы по созданию объективных предпосылок для эффективной оптимизации бизнеса в условиях кризиса. Для получения необходимого эффекта от переаттестации нужно отказаться и от учета родственных и прочих тесных связей: в процессе развития кризиса отечественные страховщики явно не потянут весь этот шлейф. Для эффективного проведения переаттестации кадров и выявления наиболее достойных, честных и профессиональных работников, на которых собственники и руководители страховых организаций смогут опереться в процессе борьбы за выживание и выхода из кризиса, необходимо, в частности, существенно изменить систему оценочных показателей работы (и стимулирования) подразделений и специалистов внутри самих страховых организаций. Это могут сделать менеджеры-специалисты по страхованию, а не специалисты по интригам и провокациям, иногда, к сожалению, встречающиеся в страховых организациях.
Следует отказаться от широко распространенной в отечественном страховом бизнесе глубоко ошибочной практики оценки эффективности работы страховых компаний, их подразделений и отдельных сотрудников по итогам календарных отрезков времени по сборам премий без учета убыточности страховых операций. Такая практика – типичный пример привнесения в страховой бизнес менталитета уличных торговцев овощами, преобладающего у всевозможных консультантов, тренеров, менеджеров общего профиля и прочих, извините, тьюторов, которым зачастую отдаются на откуп вопросы организации управления страховым бизнесом и управления персоналом в российских страховых организациях. Кроме того, оценка по календарным показателям сборов страховых премий вне связи с убыточностью страховых операций очень распространена в непрофессиональной журналистской среде, а также среди страховщиков и сотрудников страховых компаний, склонных к очковтирательству, к дезинформации потребителей, собственников компаний и участников рынка. К сожалению, преобладает она и в страховой статистике, применяется при проведении тендеров и т.д.
Всю эту систему оценок пронизывает один порочный подход: главное – поступления, то есть текущие доходы страховщиков и перестраховщиков, а с убытками, то есть с выполнением обязательств перед потребителями, – потом разберемся. Это и есть очередное проявление торгового (а, точнее, торгашеского) подхода, доминирующего в отечественном страховании, когда в страховых компаниях ведущую роль играют так называемые продавцы. Они не понимают сути страховых отношений, которая заключается не в купле-продаже, а в защите потребителей от рисков, и путают страховой бизнес с торговлей полисами. В условиях роста стоимостных показателей страховой деятельности с этим худо-бедно еще можно было мириться, но в условиях сокращающихся доходов от этой практики необходимо срочно отказываться. В основу переаттестации кадров, определения эффективности работы структурных подразделений страховых компаний и самих страховщиков должна быть положена сквозная оценка результатов их деятельности по страховому году с необходимой разбивкой. Тогда многое прояснится, и заинтересованные лица смогут пользоваться объективными критериями при решении и кадровых вопросов, и всего комплекса задач повышения эффективности управления страховыми бизнес-структурами, самостоятельного выбора страховщиков страхователями, проведения тендеров и др.
В страховых организациях необходимо создать и наладить устойчивый, реально работающий механизм обратной связи между сотрудниками и руководством, который стимулировал бы оперативное поступление конструктивных предложений и критических замечаний, направленных на повышение эффективности бизнеса в условиях кризиса. В этом деле существует положительный отечественный и зарубежный опыт, которым следует творчески воспользоваться.
Общая направленность работы по совершенствованию организационных структур управления страховым бизнесом должна быть подчинена задачам обеспечения наиболее эффективного контакта между потребителем страховым услуг и андеррайтером. Это – довольно сложная тема, которая затрагивает вопросы и посреднической деятельности, и вопросы оппортунизма так называемых продающих подразделений страховых компаний, и оппортунизма самих андеррайтеров, и др. И если со страховой посреднической деятельностью ситуация на нашем рынке развивается пока не слишком благоприятно, с точки зрения задач его позитивного развития, то вопросы внутренней жизни страховых компаний могут быть решены ими самостоятельно в рамках обозначенной выше направленности. В частности, в страховых организациях для андеррайтеров должны быть созданы стимулы, обеспечивающие их заинтересованность в быстром и качественном обслуживании клиентов. Для этого необходимо, как минимум, устранить ненужные структурные подразделения, которые нагородили в последнее время реорганизаторы между потребителями и андеррайтерами. Андеррайтеры должны обладать большим весом при принятии решений по выплатам страховых возмещений (в идеале – играть в этом решающую роль) и др. Кадровая модернизация и оптимизация организационных систем страховых компаний должны поддержать решение главной задачи современного этапа: сокращение издержек страхового бизнеса. В частности, с этим необходимо непосредственно увязать уменьшение управленческих расходов, которое следует проводить с учетом результатов переаттестации кадров. Это – задача на ближайшую перспективу.