3. Классификация факторов. Причины возникновения кризисного состояния на предприятиях:
-антикризисное управление предприятием
-какие-либо перемены в рыночных условиях;
-злоупотребления со стороны менеджеров или персонала;
-деятельность контролирующих или проверяющих государственных организаций;
-появление новых законов или схожих нормативных актов, в том числе и международные соглашения;
-перераспределение власти (изменения в политической ситуации);
-катастрофы и т. д.
Так же необходимо обратить внимание, что не зависимо от так называемых «видимых причин», усугубление общего финансового состояния. Первопричиной абсолютно любого кризисного положения, становятся действия или же напротив, бездеятельность, управления компании. Проще говоря, основная причина, финансовых убытков, во всех случаях очень субъективна. Пример: в случае, если предприятие несет убытки в результате наводнения или пожара, то ответственность за происходящее, в первую очередь ложиться на того, кто своевременно не получил страховой полис (страховку) и т.д. Хотя, ошибок менеджеров все равно не избежать , как и “дождя в пасмурный день”.
Сам первопричинный анализ кризисного состояния, по своей сути, представляет собой выявления ошибок такого плана. На кого же положиться в этом вопросе? Для поиска причин, приведших компанию к кризисному состоянию, необходимо создать аналитическую группу, в которую должны войти лица, подчиненные лишь собственникам компании. Организацией данной аналитической группы, продуктивнее осуществлять с привлечением бизнес-консультантов или независимых аудиторов и других специалистов «по профилю». При всем при этом, специалисты и руководство компании, чья деятельность подлежит непосредственной проверке, в обязательном порядке должны полноценно участвовать в работе проводимой привлеченными экспертами. А именно предоставлять в срок требующиеся данные и обеспечить оптимальные рабочие условия. То есть по причинам, рассмотренным выше, сформированная группа аналитиков, должна обладать широкими полномочиями и особым статусом, закрепленные за ней решением учредителей или приказом руководства.
Основное отличие руководства компанией в условиях внутреннего кризиса, состоит в том, что возникает прямая необходимость в применении методов и подходов в управлении, весьма отличные от руководства компанией в нормальных условиях. Руководство с применением антикризисных мер ни в коем случае не должно полагаться на повышении производительности труда, сокращению издержек и поиску новых рынков для дальнейшего использования капитала. Так же уменьшению или увеличению линий ассортимента, повышению качества менеджмента и продукции, внесению поправок в реструктуризацию активов и пассивов компании, совершенствованию маркетинговой политики и т. д.
3.2. Антикризисное регулирование
Для антикризисного регулирования необходима база надежных данных, создание специфической методики исследований, привлечение высококвалифицированных специалистов, проведение исследований, а также разработка, принятие и осуществление мер, стабилизирующих состояние экономики. В этом направлении государственные органы осуществляют регулирование следующих видов:
-правовое — создание правовой основы антикризисного регулирования, проведение экспертизы на предмет выявления случаев фиктивного и преднамеренного банкротства;
-методическое — методическое обеспечение проведения мониторинга состояния предприятий, профилактики их банкротства, судебных процедур, а также санации в случае возникновения факта несостоятельности;
-информационное — учет и анализ платежеспособности крупных, а также экономически и социально значимых предприятий;
-экономическое и административное — применение эффективных мер и методов воздействия на экономику с целью ее стабилизации;
-организационное — создание условий для цивилизованного разрешения всех споров по поводу несостоятельности должника;
-социальное — социальная защита работников предприятия-банкрота, выражающаяся в создании рабочих мест для них, их переподготовке, выплате пособий;
-кадровое— поиск и подготовка специалистов по антикризисному управлению предприятиями, повышение уровня их квалификации;
-экологическое — защита окружающей природной среды от загрязнения в результате деятельности предприятия.
С целью стабилизации экономики применяются следующие методы государственного воздействия на состояние предприятий: экономические — налоги, перераспределение доходов и ресурсов, ценообразование, кредитно-финансовые механизмы, приватизация, реструктуризация задолженности и др.; административные — принятие и корректировка законодательства и контроль его соблюдения.
Финансовая устойчивость предприятия предполагает сочетание четырёх благоприятных характеристик финансово-хозяйственного положения предприятия:
1. высокой платёжеспособности, то есть способности исправно расплачиваться по своим обязательствам;
2. высокой ликвидности баланса, то есть достаточной степени покрытия заёмных пассивов предприятия активами, соответствующими по срокам оборачиваемости в деньги на расчётном счёте срокам погашения обязательств;
3. высокой кредитоспособности, то есть достойной способности возмещения кредитов с процентами и другими финансовыми издержками;
4. высокой рентабельности, то есть значительной прибыльности, обеспечивающей необходимое развитие предприятия, хороший уровень дивидендов и поддержание курса акций.
Основные пути улучшения финансового состояния предприятия является снижение дебиторской и кредиторской задолженности.Нормальное состояние оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности – это одно из условий отсутствия сбоев в деятельности предприятия и осуществления им нормальных циклов деятельности.
Дебиторская задолженность – один из элементов оборотных активов предприятия; кредиторская задолженность – один из заёмных источников покрытия оборотных активов.
Снизить дебиторскую задолженность путем:
- контроля своевременности платежей/поступлений;
- грамотного воздействия на должника;
- оценки результатов работы сотрудников;
- автоматизации процесса взыскания задолженности: автоматические напоминания, задания, поступающие от руководства и старших сотрудников;
- учет договоров.
Взыскание задолженности возможно только через организацию эффективного взаимодействия с клиентами, которая охватывает не столько юридическую подготовку, сколько контроль и взаимодействие.
УПРАВЛЕНИЕ КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ - оптимизация суммы задолженности организации перед другими юридическими и физическими лицами. Необходимость управления кредиторской задолженностью следует из того, что умелое использование временно привлеченных средств способствует максимизации прибыли от деятельности организации. Управление кредиторской задолженностью предполагает: правильный выбор формы задолженности (банковская или коммерческая) с целью минимизации процентных выплат и затрат на приобретение материальных ценностей; установление наиболее удобной формы банковского кредита и его срока (краткосрочная ссуда без обеспечения, кредит под залог и т. п.); недопущение образования просроченной задолженности, связанной с дополнительными затратами (штрафные санкции, пени).
При оценке платёжеспособности предприятия мы исходим из следующего: финансовое состояние предприятия тем лучше, чем в большей степени его оборотные (а точнее – ликвидные) активы превышают его краткосрочные долги. Улучшение коэффициента текущей ликвидности может происходить либо за счёт роста оборотных активов, либо за счёт снижения краткосрочных долгов. Чем меньше краткосрочные долги, тем выше коэффициент текущей ликвидности.
Пока нормальный коэффициент текущей ликвидности (то есть отношение суммарной величины необходимых запасов и краткосрочных долгов к краткосрочным долгам) ниже фактического (то есть отношение ликвидных активов к краткосрочным долгам), можно продолжать финансирование прироста активов за счёт дальнейшего наращивания краткосрочных долгов.
Эффективность реструктуризации кредиторской задолженности во многом зависит от реализации применяемой расчетной политики в отношениях с поставщиками, банками, заказчиками, налоговыми органами и другими организациями.
Методология реструктуризации задолженности организации должника, которая проводится на стадиях предупреждения банкротства, финансового оздоровления и внешнего управления, может состоять из следующих этапов:
-определение и анализ состава кредиторской задолженности;
-выбор наиболее рациональных способов (методов, направлений) реструктуризации кредиторской задолженности организации;
-разработка плана погашения имеющихся и оплаты новых возникающих обязательств;
-подготовка соответствующей документации по соглашениям с кредиторами и их реализация.
Чем быстрее оборачивается кредиторская задолженность, то есть чем чаще поступают платежи от дебиторов, тем меньше балансовые остатки дебиторской задолженности на каждую дату, и наоборот.
Иногда считают, что дебиторская задолженность может быть любой, лишь бы она не превышала кредиторскую, и что при анализе следует принимать во внимание только разность между ними. Это мнение глубоко ошибочно, так как предприятие обязано погашать свою кредиторскую задолженность независимо от того, получает оно долги от своих дебиторов или нет. Поэтому при анализе дебиторскую и кредиторскую задолженность следует рассматривать раздельно: дебиторскую как средства временно отвлеченные из оборота, а кредиторскую как средства, временно привлеченные в оборот.