Организация и совершенствование системы бюджетирования на предприятии (стр. 14 из 17)
1. Общие положения - в разделе дается формулировка основных показателей и определений, используемых в при составлении бюджета. К таким определениям относятся центры затрат, центры ответственности, центры доходов, венчурные центры. Следует отметить, что такие понятия и определения должны быть увязаны с организационной структурой управления фирмой, иметь конкретные обозначения, обязательно быть доведенными до персонала, участвующего в разработке бюджета.
Определим центры ответственности для ООО «Дальфинансгруп». Центр доходов — структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. В ООО «Дальфинангруп» центром доходов является отдел сбыта. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают бюджет продаж, который в ООО «Дальфинансгруп» составляется и смета сбытовых расходов, которую предлагается ввести.
Центр затрат — структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. Центр закупок — это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. В ООО «Дальфинансгруп» цетром закупок является обдет снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают бюджет закупок и запасов.
Центр управленческих расходов — это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу цетров ответственности можно отнести административно-упралвенческий аппарат (директор, коммерческий директор, бухгалтерия). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает бюджет управленческих расходов, который в данный момент на предприятии не разрабатывается.
Центр прибыли — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Центром прибыли в нашем случае является само предприятие во главе с директором. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает бюджет доходов и расходов (БДР).
Иерархию центров финансовой ответственности можно отобразить на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1 – Центры финансовой ответственности ООО «Дольфинансгрупп»
2. Оценка целей системы финансового планирования - она состоит в общем случае в укреплении финансовой устойчивости организации, увеличении эффективности использования имеющихся ресурсов, определении наиболее выигрышных видов и направлений деятельности. Однако в зависимости от приоритетов, сформулированных руководством организации, при разработке бюджетов могут рассматриваться в качестве целей бюджетирования усиление стимулирования руководителей и работников структурных подразделений к повышению рентабельности выпускаемых этими подразделениями видов продукции и услуг, повышение ответственности персонала за расходы, конечные финансовые результаты работы; а также повышение обоснованности выделения финансовых ресурсов на осуществление мероприятий по развитию и совершенствованию производственной деятельности.
В качестве целей для ООО «Дальфинансгруп» можно установить следующие параметры:
•Норма прибыли установлена на 2009 г. в размере...%
•Чистая доходность продаж...%
•Уровень дебиторской задолженности не более...% от общего объема продаж, срок оборачиваемости дебиторской задолженности не более…дней
•Уровень кредиторской задолженности не более...% от объема закупок
•Максимальный размер заимствований не более...
3. Структура бюджетов предполагает выделение различных уровней в составе бюджета:
- уровень 1 - сводные бюджеты в составе основных бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств и вспомогательных (бюджета капитальных затрат и кредитного плана);
- уровень 2 - бюджеты центров финансовой ответственности в составе основных бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств.
Для предприятия в целом разрабатываются сводные бюджеты доходов и расходов, бюджет денежных средств, для центров ответственности разрабатываются операционные бюджеты.
Система финансового планирования представляет собой разработку мастер-бюджета предприятия.
1. Основные бюджеты
1.1 Бюджет доходов и расходов (БДиР)
1.2 Бюджет движения денежных средств (БДДС)
1.3 Прогнозный баланс
2. Операционные бюджеты
2. Бюджет продаж
3. Бюджет закупок и запасов
4. Бюджет управленческих расходов
2.4 Бюджет коммерческих расходов
2.5. Бюджет расчетов с покупателями и поставщиками
3. Вспомогательные бюджеты
3.1 План капитальных затрат
3.1 Кредитный план
4. Бюджетный регламент, предусматривающий конкретные сроки корректировки намеченных в отдельных бюджетах показателей.
Регламент системы бюджетирования описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок представления информации, передачи и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета. Бюджетный период для предприятия определен — 12 месяцев, оперативные бюджеты с помесячной разбивкой. Бюджет доходов и расходов имеет помесячную разбивку, бюджет движения денежных средств — подекадную разбивку, расчетный баланс—поквартальную разбивку.
По итогам первого месяца I квартала корректируются прогнозы и оценки на следующие месяцы того же квартала, а также на II—IV кварталы.
По итогам второго месяца I квартала корректируются оценки на третий месяц того же квартала и составляются прогнозы на II квартал с помесячной разбивкой БДиР и подекадной БДДС и корректируются оценки на II—IV кварталы.
По итогам I квартала корректируются данные 1 -3 месяцы II квартала и разрабатывается предварительный общий прогноз на 1 квартал следующего года.
Бюджетные наметки на 1—IV кварталы в целом нового бюджетного периода составляются к предоставляются до 10 числа месяца, предшествующего первому месяцу соответствующего квартала. Бюджетные наметки на 1 —3 месяцы I квартала бюджетного периода разрабатываются и составляются до 20 числа месяца, предшествующего первому месяцу 1 квартала. Одновременно представляются о фактическом исполнении бюджетов за истекшие периоды.
Порядок составления бюджетов внутри бюджетного периода заключается в следующем: до 20 числа первого месяца I квартала представляются скорректированные бюджеты на второй и третий месяцы текущего квартала и на 2-4 кварталы в целом. Подведение итогов первого месяца 1 квартала осуществляется до 10 числа второго месяца I квартала.
До 20 числа второго месяца составляются, скорректированные бюджеты на третий месяц 1 квартала, 2 квартал с помесячной разбивкой и на II-4 кварталы в целом Подведение итогов второго месяца I квартала осуществится до 10 числа текущего квартала.
Подведение итогов за истекший период осуществляется до 10 числа текущего периода, при корректировке бюджетов данные о фактическом исполнении бюджета предоставляются в те же сроки - до 10 числа.
5. Организация финансового планирования и бюджетного контроля, устанавливающая схему разработки бюджетов, ответственных за этот участок должностных лиц, а также порядок проведения контроля за исполнением бюджетов.
В связи с отсутствием на предприятии специального подразделения, занимающегося финансовым планированием, возложить исполнение обязанностей на специально выделенную трупу сотрудников из работников ПЭО и бухгалтерии во взаимодействии со службами предприятия, которые должны предоставлять информацию, необходимую для составления бюджетов. Бюджетная группа составляет бюджеты и корректирует их внутри бюджетного периода. Бухгалтерия отвечает за подготовку отчетов о выполнении бюджетов и предоставляет необходимые данные для рассмотрения.
Составление бюджета доходов и расходов. Разработка бюджета начинается с определения общего оборота, нетто-выручки от реализации и прямых затрат.
Разработчик бюджета готовит бюджет продаж, определяет лимиты затрат и бюджетное наметки по этим статья на предстоящий бюджетный период и предоставляет их на согласование коммерческой службе.
В течение двух дней со дня получения последняя последняя должна завизировать бюджетные наметки или скорректировать их с учетом поступивших предложении от контрагентов. По истечении указанного срока или при отсутствии корректировок со стороны коммерческом службы бюджетные наметки считаются согласованными.
Определение накладных расходов осуществляется следующим образом.
Коммерческие расходы на предстоящий бюджетный период должны быть согласованны разработчиками бюджета с работником коммерческого отдела, отвечающем за рекламу. Если расходы на рекламу превышают допустимые лимиты, то данная статья должна быть откорректирована.