Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип "скольжения". Во-первых, используя "скользящий" бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании. Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при "скользящем" бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.
В данном учреждении рекомендуется сделать новые подходы к бюджетированию и планированию. Основная идея заключается в том, что процессно-ориентированное бюджетное планирование концентрирует свое внимание на изучении видов деятельности и их связи с достижением стратегических целей. Используемый вместе с процессно-ориентированным бюджетным планированием метод калькуляции затрат исходя из особенностей продукции и услуг основан на выявлении вариаций процессов, вызванных специфическими требованиями или условиями (особенностями) отдельных продуктов и услуг. Знание таких "особенностей" помогает компаниям понять и минимизировать вариации, в результате чего затраты станут более предсказуемыми и управляемыми.
Переход на процессно-ориентированное бюджетирование с калькулированием затрат, исходя из особенностей продукции и услуг, помогает решить многие проблемы, связанные с традиционным бюджетированием за счет того что:
возлагает ответственность и учет на работников, с тем чтобы они сами управляли своими видами деятельности в целях выполнения плановых показателей;
предлагает более реалистичный взгляд на объем рабочей нагрузки;
позволяет увидеть причины вариаций, по которым можно принять меры;
дает возможность понять, каким образом продукт/услуга вызывают спрос (или заинтересованность) на конкретный вид деятельности;
делает прозрачным управление избыточными и/или недостаточными мощностями.
Ниже рассмотрим кратко принципы создания стоимости, которые уделяют основное внимание усовершенствованию организации.
Далее предлагается достичь совершенства путем устранения потерь.
Для стимулирования создания стоимости организация должна сосредоточить свои усилия на устранении потерь (видов деятельности, не создающих добавленной стоимости). Ей нужна такая система бюджетного планирования и составления отчетности, которая поможет определить и четко выделить размеры потерь в организации.
Общераспространенная тактика сделать потери организации видимыми заключается в том, чтобы пометить каким-либо образом такие виды деятельности. Такая маркировка позволит руководству сгруппировать и суммировать затраты на не создающие добавленной стоимости виды деятельности в рамках определенного бизнес-процесса, отдела или функции.
Достижение высокого качества за счет снижения рабочей нагрузки. Задача создания стоимости требует поиска путей уменьшения рабочей нагрузки без снижения качества конечного результата. Этого можно добиться путем корректировки уровня обслуживания или уменьшения количества выполнения отдельных элементов.
Ключом к успешному решению задачи по снижению рабочей нагрузки служит глубокое понимание требований, предъявляемых потребителями к конечному продукту. Это больше, чем просто знать, чего хотят потребители (как внутренние, так и внешние). Это также означает понимание сути самой потребности в конкретном продукте и его предполагаемом использовании.
Изменение подхода к используемым или неиспользуемым функциональным возможностям с целью создания стоимости. Для того чтобы в условиях сегодняшнего рынка суметь создать стоимость, организация должна изменить свой подход к планированию и перейти от бюджетного планирования на основе переменных и постоянных издержек к бюджетному планированию, нацеленному на создание стоимости. Частично проблемы с постоянными и переменными издержками связаны с самим словом "постоянные". Когда кто-либо относит какие-либо расходы к категории постоянных издержек, возникает убеждение, что с такими расходами ничего уже нельзя сделать. По определению, постоянные расходы - это такие расходы, которые не подлежат изменению.
Вместо того, чтобы размышлять над чем-то, что нельзя изменить, руководство должно сконцентрировать свое внимание на используемых и неиспользуемых функциональных возможностях. Определение организациями практических и избыточных функциональных возможностей. На пути к высокому качеству организация должна проанализировать свои практические функциональные возможности. Когда избыточные функциональные возможности становятся очевидными, руководство организации может легко увидеть проблему и принять более обоснованное решение относительно того, что следует предпринять в отношении такой избыточной мощности.
От эффективности управления финансовыми ресурсами государственных образовательных учреждений целиком и полностью зависит результат деятельности организации в целом. Если дела в учреждении идут самотеком, а стиль управления в новых рыночных условиях не меняется, то никакое бюджетное финансирование не позволит образовательному учреждению "держаться на плаву".
Главным отличием коммерческих организаций от некоммерческих является их цели, основная цель организаций, функционирующих на коммерческой основе, - получение прибыли. Некоммерческие же организации своей целью имеют удовлетворение потребностей общества своей деятельностью. Полученные доходы (прибыль) коммерческие организации распределяют между участниками. Некоммерческие организации не распределяют прибыль между участниками, за исключением потребительских кооперативов.
Главный финансовый план коммерческой организации - баланс доходов и расходов. Некоммерческие организации составляют смету доходов и расходов.
Как известно, финансовый план представляет собой документ, в котором отражаются притоки и оттоки денежных средств.
Доходная часть финансового плана это все возможные источники финансирования данной организации, включая финансовые возможности самой организации (доходы от коммерческих видов деятельности), имеющиеся в наличии или предполагаемые.
Расходы, отраженные в финансовом плане, должны быть наиболее приближены к уставным целям и задачам некоммерческой организации; назначение и порядок формирования статей должен быть понятен потребителям данной информации. Поэтому смету доходов и расходов иногда называют бюджетом, а сам процесс ее составления - бюджетированием.
Вносимые в смету изменения, так же как и сама смета, утверждаются для того, чтобы придать им законную силу.
Отчет о выполнении сметы доходов и расходов, так же как и сама смета, является важным финансовым документом, подтверждающим, что некоммерческая организация действует в рамках своей уставной деятельности.
В главе второй, занимающей большую часть работы, было обследовано государственное автономное образовательное учреждение "Нефтекамский музыкальный колледж им.С. Сайдашева" и его финансовое положение.
В ходе работы было установлено реальное положение образовательного учреждения; выявлены изменения в финансовом состоянии и факторы, вызвавшие эти изменения.
Динамика изменения показателей оценки имущественного состояния государственного автономного образовательного учреждения среднего профессионального образования Республики Татарстан "Нефтекамский музыкальный колледж имени Салиха Сайдашева" позволяет судить о том, что величина фактических расходов на капитальный ремонт зданий из бюджетных источников имеет тенденцию к сокращению, что отражается на росте показателя износа зданий и сооружений.
Показатели деловой активности имеют тенденцию к снижению, что свидетельствует о снижении эффективности использования финансовых ресурсов.
За прошедший период коэффициент финансовой устойчивости не претерпел существенных изменений, но тенденция к снижению наметилась. Это - негативный фактор.
Вышеперечисленные тенденции свидетельствуют о назревшей необходимости руководству государственного автономного образовательного учреждения среднего профессионального образования Республики Татарстан "Нефтекамский музыкальный колледж имени Салиха Сайдашева" обратить внимание на оценку финансового состояния учреждения. Нужно сказать, что необоснованно высокий уровень производственных запасов, значительно влияющий на общую оборачиваемость активов предприятия; негибкая политика расчетов с заказчиком и клиентом на условиях взаимной выгоды, предполагающей в частности систему скидок - все это говорит о неумелом управлении капиталом. Проведенный анализ также показал, что доходность собственного капитала снизилась в отчетном году. Это вызвало уменьшение отдачи с каждого рубля вложенных средств за прошлый год. Показатель фондоотдачи в 2009 году сократился на 11% по сравнению с 2008 годом.