Финансовое планирование на коммерческом предприятии ООО ЭЛБИ (стр. 4 из 10)

Бюджетирование является основой осмысленной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов).

1.5 Система бюджетного управления, бюджетный регламент

Во всем мире финансовое управление, в конечном счете, описывается в формате трех основных отчетов, которые определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия (см. рис. 3). На рисунке точка А характеризует текущее состояние предприятия, а точка В -целевое желаемое состояние в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов, при котором каждая их статья получает своего хозяина.

Рисунок 3 – Система координат для оценки финансовых результатов

Переход из точки А в точку В означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия (баланса). Поэтому предприятие должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения между тремя указанными выше величинами. Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов – типовая ошибка при построении бюджетных систем.

Бюджет доходов и расходов (БДР) – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

Однако надо иметь в виду, что на значения статей БДР и его итоговый результат непосредственным образом влияют положения внутренней учетной политики в части момента признания и правил соотнесения доходов и расходов.

Внутренняя учетная политика состоит из ряда «соглашений» о значимости тех или иных хозяйственных операций для оценки реальной эффективности деятельности компании. Данная политика не всегда совпадает с одноименным обязательным бухгалтерским документом, создаваемым с целью представления информации в налоговые органы. Предприятие во внутренней учетной политике может само выбрать любое основание признания доходов и расходов, кажущееся ему разумным для отражения реальной картины. Критерием правильности этих допущений является управленческая полезность. Например, способность прогнозировать по результатам построения БДР будущие денежные потоки.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период. Многие компании начинают построение бюджетной системы именно с него и, впрочем, им же и заканчивают.

И, наконец, последний из финансовых бюджетов – Бюджет по балансовому листу (ББЛ), который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

Интересно, что бартерные схемы расчетов не попадают в финансовые бюджеты: предприятие просто списывает в БДР расходы по ресурсам, полученным по бартеру, по которым не проводилось расчетов и, соответственно, не происходило реального движения денежных средств. Для учета бартерных операций нужны лишь операционные бюджеты движения материальных ценностей, стоимости запасов из которых отражаются в ББЛ.

Краткосрочный БДР строится по функциональному принципу. В краткосрочном периоде ответственность за статьи затрат в БДР возлагается на центры финансовой ответственности – ЦФО.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) - структурные подразделения, деятельность которых обособлена в технологическом, производственном и сбытовом отношении, кроме того, данные структурные подразделения способны отвечать за финансовые потоки, и получают «живые» деньги;

Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность и за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает.

В долгосрочной перспективе планируются не затраты на выполнение выделенных функций, а общее количество затрат на потребляемые предприятием ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций (бизнес-процессов) по центрам затрат и доходов, а по видам ресурсов. Соответственно, в ресурсном бюджете данные группируются по факторам производства – сырье и материалы, труд, топливо – то есть ресурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения как цен на продукцию предприятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен на необходимые для осуществление деятельности ресурсы.

Относительно каждого вида ресурсов требуется сделать свой прогноз. Ресурсный бюджет, помимо изучения ожидаемых макроэкономических условий в будущем (макросреды), опирается на данные отчетности за предыдущие периоды. Анализируя их, можно увидеть тенденции по всем составляющим.

Для постановки бюджетирования нужно не только грамотное решение методологических проблем, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений, центров финансовой ответственности, мест возникновения затрат или центров финансового учета с руководством.

«Бюджетный регламент – это совокупность внутрифирменных документов и приказов, описывающих бюджетный процесс на предприятии».

Рассмотрим элементы бюджетного регламента:

Прежде всего, необходимо определить цели и целевые показатели, ради которых будет внедряться бюджетирование. Это необходимо, чтобы установить правила формирования отчетов о работе предприятия, а также порядок анализа и корректировки бюджетов. Затем необходимо описать центры ответственности. В описании должны содержаться принципы разделения центров ответственности на ЦФО, ЦФУ (центры финансового учета) и МВЗ, формы планов и годовой отчетности, а также правила консолидации этих документов в общую отчетность предприятия.

В качестве ЦФО целесообразно выделять структурные подразделения, деятельность которых обособлена в технологическом, производственном и сбытовом отношении, кроме того, данные структурные подразделения способны отвечать за финансовые потоки, и получают «живые» деньги;

В качестве ЦФУ целесообразно выделять подразделения, деятельность которых не может быть обособлена в технологическом, производственном или сбытовом отношении, и которые в основном либо «зарабатывают» деньги, и несут некоторые расходы (например, служба сбыта), либо в основном тратят деньги, и приносят некоторый доход (например, служба снабжения).

Можно выделить следующие типы ЦФУ: Центр консолидации по прибыли, Центр выручки, Центр консолидации по затратам, Центр затрат, Центр прибыли.

В качестве МВЗ целесообразно выделять структурные подразделения, деятельность которых не может быть обособлена в технологическом, производственном или сбытовом отношении, которые только тратят деньги, и при этом есть возможность контролировать лишь некоторые виды расходов (например, бухгалтерия).

Следующий шаг – определение бюджетного периода – срока, на который составляются основные финансовые бюджеты. Предприятия, имеющие развитую систему управления, составляют бюджеты помесячно. Среднесрочный бюджет формируется на год, реже – на три и пять лет. Вместе с бюджетным периодом устанавливается и бюджетный цикл – срок, по истечении которого сопоставляются плановые и фактические показатели и корректируются бюджеты. Это делается не только для точности прогноза, но и для того, чтобы определить, как на результат деятельности предприятия влияют отдельные факторы, например работа сотрудников, и рынок в целом. Бюджетный цикл в зависимости от специфики хозяйственной деятельности предприятия может составлять от одного месяца до одного квартала.

В регламенте необходимо определить сроки разработки, согласования, утверждения, консолидации и анализа бюджетов всех уровней. Эти сроки должны быть достаточными для формирования бюджетных документов и утверждения их на бюджетном комитете предприятия. Для каждой стадии бюджетного процесса назначаются ответственные.

Следующая часть регламента: порядок мотивации персонала в зависимости от показателей бюджетов. «Эта часть регламента существует не во всех предприятиях, но специалисты считают ее едва ли не основной, так как она увязывает исполнение бюджета с вознаграждением сотрудников».

2 Финансовое планирование на коммерческом предприятии ООО «ЭЛБИ»

2.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «ЭЛБИ» представляет собой предприятие, осуществляющее оптовую и розничную торговлю продуктами питания и бытовой химии, через сеть супермаркетов «ЭЛБи». ООО «ЭЛБИ» было организовано в августе 2005 года, начало деятельности с июня 2006 года. ООО «ЭЛБИ» является одним из предприятий холдинга индивидуального предпринимателя Бибера Эдуарда Аврумовича.