Финансовое состояние предприятия на примере ОАО Хенкель Пемос 2 (стр. 12 из 14)

- разработка на основе предыдущего показателя гибкой системы скидок в зависимости от срока оплаты отгруженной продукции.

3.4.1 Совершенствование кредитной политики ОАО «Хенкель-Пемос»

Дебиторская задолженность — это кредитование покупателей (заказчиков) продукции от момента отгрузки готовой продукции до перечисления на расчетный счет предприятия в банке платежа за нее.

Объем дебиторской задолженности свидетельствует о временном отвлечении средств из оборота предприятия, что вызывает дополнительную потребность предприятия в денежных ресурсах. Реструктуризация дебиторской задолженности предприятия представляет собой скорейший перевод просроченной дебиторской задолженности в быстроликвидные активы для повышения платежеспособности предприятия. Важным направлением уменьшения объема дебиторской задолженности является увеличение размера предоплаты за отгруженную продукцию.

На предприятии дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты – нет, но существует дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течении 12 месяцев. Сумма дебиторской задолженности составляет в 2004 г 39 тыс. руб., в 2005 г.- 64 тысяч рублей.

Крупными постоянными покупателями продукции ОАО «Хенкель-Пемос» являются «Метро» (38 % ), «Семья» (31 % ) и прочие.

По заключенным договорам на поставку продукции оплата производится в течении 10 –и банковских дней с момента отгрузки товара со склада предприятия ОАО «Хенкель-Пемос», но покупатели не выполняют условия договора и задерживают платежи.

По предприятиям дебиторская задолженность составляет:

Таблица 22.

Структура дебиторской задолженности

Наименование	Сумма задолженности, тыс. руб.		отклонение %	средние сроки возврата
	2004 г.	2005 г.
Метро	74	79,00	106,76	48 суток
Ашан	23	31	134,78	29 суток
Сеть «Семья», «Виват»	36	41	113,89	19 суток
Прочие	6,00	13,00	216,67	21 сутки
ИТОГО	139,00	164,00	117,99

В связи с тем, что эти организации являются постоянными клиентами, но дебиторская задолженность по сравнению с началом года выросла на 66, 6 % , то предлагаю в договоре на поставку продукции вместо «оплата производится в течении 10 – и банковских дней с момента отгрузки товара со склада поставщика» переделать на «предоплата производится в размере 30 % в течении 2 – х банковских дней с момента выставления счета Поставщиком, остальные 70% в течении 5 – ти банковских дней с момента получения товара со склада поставщика».

В случае, если покупатель делает предоплату в размере 50 % или 100 %, ему дополнительно делается скидка в 5 %.

Рассмотрим предлагаемую систему на данных дебиторской задолженности 2005 года.

При введении предоплаты в 30% объём реализованной продукции увеличится на:

164 х 30% = 49,2 тыс. рублей

При применении системы скидок, предприятие дополнительно сможет получить следующую прибыль:

Предоплата – 50 %, следовательно размер дебиторской задолженности уменьшится до 82 тыс. рублей.

За предоплату товара скидка составит 5 %. Таким образом дополнительная прибыль составит 82 тыс. руб – 5 % = 77,95 тыс. рублей.

3.4.2 Внедрение системы оперативного управления финансами

Комплексной системой управления финансами можно считать такой механизм, который обеспечивает функционирование и взаимодействие всех уровней управления: стратегического, тактического и оперативного. [48. c. 25] На стратегическом уровне принимаются решения, касающиеся крупных долгосрочных вложений средств и методов их финансирования, а также существенных изменений в структуре предприятия и методах ведения бизнеса. Инструментом управления на данном уровне является Годовой бюджет. На тактическом уровне принимаются решения, связанные с обеспечением текущей ликвидности. Тактические решения реализуются в течение одного месяца и не имеют долгосрочных последствий. В рамках системы тактического управления финансами задаются плановые показатели по возникновению и погашению обязательств и формируются детальные планы расходования средств на календарный месяц.

Оперативное управление финансами ОАО «Хенкель-Пемос» направлено на практическое выполнение тех решений, которые были приняты на тактическом уровне. Первоочередной целью оперативного управления финансами ОАО «Хенкель-Пемос» является поддержание необходимого для осуществления расчетов уровня абсолютной ликвидности. Стабильная и ритмичная работа основного и вспомогательного производств, других служб ОАО «Хенкель-Пемос» во многом зависит от возможностей своевременно оплачивать все виды потребляемых ими ресурсов. Должен быть сведен к минимуму риск возникновения ситуации, в которой финансовые менеджеры окажутся неготовыми к внезапно возникающим «провалам», когда обязательства предприятия не могут быть своевременно погашены из-за недостатка платежных средств. Поэтому построение системы оперативного управления финансами ОАО «Хенкель-Пемос», как показывает практика, является задачей первостепенной важности. К наиболее важным задачам практического характера можно отнести следующие:

1. обеспечить взаимосвязь производственных и финансовых планов ОАО «Хенкель-Пемос»;

2. поддерживать наиболее ликвидную часть оборотных средств на уровне, достаточном для проведения ежедневных расчетов;

3. свести к минимуму риск задержки важнейших платежей при изменении условий финансирования;

4. создать механизмы контроля за действиями менеджеров, уполномоченных принимать решения по расходованию средств;

5. своевременно обеспечивать информацией о состоянии расчетов предприятия;

6. не допускать образования избыточных остатков денежных средств на счетах и в кассе предприятия.

Механизм функционирования системы Система оперативного управления финансами ОАО «Хенкель-Пемос» выполняет пять взаимосвязанных функций:

1. планирование поступлений, расходов и остатков платежных средств в краткосрочной перспективе (до одного месяца);

2. исполнение намеченных планов оплаты расходов;

3. учет возникающих и погашаемых обязательств, движения и остатков платежных средств;

4. контроль исполнения планов по возникновению и погашению обязательств и расходованием платежных средств;

5. план-факт анализ данных о движении обязательств и платежных средств и выявление причин отклонений.

Схема функциональной структуры системы ОУФ, которая также дает представление о механизме работы данной системы на ОАО «Хенкель-Пемос», приведена на рисунке 3. Для того чтобы эффективно выполнять свои функции и отвечать базовым требованиям система оперативного управления финансами ОАО «Хенкель-Пемос» должна включать в себя следующие основные подсистемы и элементы:

1. Оперативное планирование поступлений и платежей. Инструментами служат заявки ответственных, платежный календарь и дневной план платежей.

2. Система ответственных распорядителей, в отношении которых устанавливаются лимиты расходования платежных средств.

3. Система приоритетов платежей, используемая для балансирования платежного календаря и ранжирования платежей в дневном плане.

4. Механизм согласования платежей и корректировки платежного календаря.

5. Процедуры контроля состояния лимитов ответственных распорядителей.

6. Система оперативного учета возникновения и погашения обязательств.

7. Совокупность регламентных документов по оперативному управлению финансами.

Следует отметить, что система оперативного управления финансами охватывает решения, принимаемые внутри месячного интервала функционирования ОАО «Хенкель-Пемос». В связи с этим, необходимо учесть, что при недостаточном уровне развития более высоких уровней финансового планирования, на входе системы ОУФ не будет достаточной информации.

В данном случае при построении системы ОУФ возникает необходимость, с одной стороны, создать временные механизмы планирования, позволяющие получить исходные данные о движении обязательств и платежных средств в разрезе ответственных распорядителей на месячном интервале. В противном случае будет невозможно установить лимит платежей ответственного распорядителя. С другой стороны, необходимо предусмотреть в перспективе совершенствование системы управления финансами на тактическом уровне и исключить возможность возникновения противоречий, обусловленных структурой создаваемой системы ОУФ.

Под ответственным распорядителем понимается руководитель или специалист организации, которому делегированы полномочия вести договорные отношения с третьими лицами, а также использовать платежные средства для выполнения обязательств.

Ответственные распорядители направляют заявки на платежи в пределах установленного лимита. На основании таких заявок формируется платежный календарь. Периодичность подачи заявок определяется в зависимости от потребностей предприятия. Предлагается двухступенчатый подход к планированию платежей. В порядке предварительного планирования дважды в месяц должна проводится заявочная компания по крупным платежам. Мелкие платежи планировались на недельный период. Граница между крупным и мелким платежом устанавливается финансовым директором.

На рисунке 4 приведена система выделения ответственных на ОАО «Хенкель-Пемос».

Рисунок 4. Выделение ответственных распорядителей на ОАО «Хенкель-Пемос»

Следующим этапом является скользящее планирование, в рамках которого проводилась ежедневная корректировка платежного календаря на основе данных оперативного учета и изменений, вносимых ответственными распорядителями.