6) структурный анализ распределения или использования полученной прибыли. Такое структурное разложение осуществляется в разрезе направлений распределения прибыли, а по каждому из направлений распределения в разрезе форм конкретного ее использования.
Сравнительный анализ прибыли базируется на сопоставлении значений отдельных групп аналогичных ее показателей между собой. В процессе использования этой системы анализа рассчитываются размеры абсолютных и относительных отклонений сравниваемых показателей. В практике управления прибылью наибольшее распространение получили следующие виды сравнительного ее анализа:
1) сравнительный анализ показателей уровня прибыли (доходов, затрат) данного предприятия и среднеотраслевых. Соответственно объектом такого анализа являются показатели лишь операционной прибыли;
2) сравнительный анализ показателей прибыли (доходов, затрат) данного предприятия и предприятий — конкурентов. Целью осуществления такого анализа является определение конкурентной позиции предприятия в рамках конкретного регионального рынка и разработка мероприятий по ее повышению;
3) сравнительный анализ показателей прибыли (доходов, затрат) отдельных центров ответственности (структурных подразделений предприятия). Такой анализ проводится в разрезе различных типов центров ответственности;
4) сравнительный анализ отчетных и плановых (нормативных) показателей прибыли (доходов, затрат).
Планирование прибыли – составная часть финансового планирования и важный участок финансово-экономической работы на предприятии. Планирование прибыли производится раздельно по всем видам деятельности предприятия. Это не только облегчает планирование, но и имеет значение для предполагаемой величины налога на прибыль, так как некоторые виды деятельности не облагается налогом на прибыль, а другие – облагаются по повышенным ставкам. В процессе разработки планов по прибыли важно не только учесть все факторы, влияющие на величину прибыли, но и, обеспечивающие ее максимизацию.
Объектом планирования являются планируемые элементы балансовой прибыли, главным образом, прибыль от реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг. Прибыль от реализации товарной продукции является основным компонентом валовой прибыли предприятия, рассмотрим способы ее планирования.
Метод прямого счета является наиболее распространённым. Он применяется, как правило, при небольшом ассортименте выпускаемой продукции. В наиболее общем виде прибыль – это разница между ценой и себестоимостью, но при расчете плановой величины прибыли необходимо уточнить объем продукции, от реализации которой ожидается эта прибыль:
П тп = Ц тп – С тп , (1)
где П тп - прибыль по товарному выпуску планируемого периода;
Цтп - стоимость товарного выпуска планируемого периода в действующих ценах реализации (без НДС, акцизов, торговых и сбытовых скидок);
Стп - полная себестоимость товарной продукции планируемого периода (рассчитана в смете затрат на производство и реализацию продукции).
Прибыль от продаж рассчитывается иначе:
П рн = В рн - С рн , (2)
где В рн - планируемая выручка от продаж в действующих ценах (без налога на добавленную стоимость, акцизов , торговых и сбытовых скидок),
П рн - планируемая прибыль по продукции , подлежащей реализации в предстоящем периоде;
Срн – полная себестоимость реализуемой в предстоящем периоде продукции.
Исходя из того, что объем реализуемой продукции предстоящего планового периода в натуральном выражении определяется, как сумма остатков нереализованной продукции на начало планируемого периода и объема выпуска товарной продукции в течении планируемого периода без остатков готовой продукции, которые не будут реализованы в конце этого периода , то расчет плановой суммы от реализации продукции примет вид:
П рп = П о1 + П тп - П о2 , (3)
где П рп - прибыль от продаж в планируемом периоде;
П о1 - прибыль в остатках продукции, не реализованной на начало планируемого периода;
П тп - прибыль по товарной продукции , планируемой к выпуску в предстоящем периоде;
П о2 – прибыль в остатках готовой продукции, которая не будет реализована в конце планируемого периода.
Именно такая методика расчета лежит в основе применения укрупненного прямого метода планирования прибыли, когда легко определить объем реализуемой продукции в ценах и по себестоимости.
Укрупненный метод прямого счета применим на предприятиях с незначительной номенклатурой выпускаемой продукции. Метод по ассортиментного расчета используется при более широком ассортименте, если планируется себестоимость по каждому виду продукции. Главным достоинством метода прямого счета при известных ценах и неизменных затратах в течении планируемого периода является его точность.
В современных условиях хозяйственный метод прямого счета можно использовать при планировании прибыли только на очень короткий период времени, пока не изменились цены, зарплата и другие обстоятельства. Это исключает его применение при годовом и перспективном планировании прибыли. Расчет прибыли не позволяет выявить влияние отдельных факторов на плановую прибыль и при очень большой номенклатуре очень трудоёмок.
При планировании прибыли аналитическим методом расчет ведется раздельно по сравнимой и не сравнимой товарной продукции.
Сравнимая продукция выпускается в базисном году, который предшествует планируемому, поэтому известны ее фактическая себестоимость и объем выпуска. По этим данным можно определить базовую рентабельность Рб .
Рб = (По : тп) * 100% , (4)
где По – ожидаемая прибыль ( расчет прибыли ведется в конце базисного года, когда точный размер прибыли еще не известен);
Стп – полная себестоимость товарной продукции базисного года.
В отличие от метода прямого счета аналитический метод планирования прибыли показывает влияние факторов на величину прибыли, но и он в достаточной степени не учитывает влияние всех меняющихся условий хозяйствования на финансовые результаты и не обеспечивает их достоверности, прежде всего из-за постоянно меняющихся условий хозяйствования.
Таким образом, для эффективного исследования управления прибылью предприятия необходим системный подход. Необходимость системного подхода к исследованию управления прибылью определяется сложностью взаимодействия факторов внешней среды, необходимостью решения комплекса взаимосвязанных проблем с учетом перспектив развития в противоположность локального решения отдельных задач.
Так же процесс управления прибылью предполагает проведение анализа, который характеризуется многообразием своих форм. На выбор формы анализа влияет множество факторов: отрасль в которой осуществляет свою деятельность организация, специализация и вид деятельности предприятия объем товарооборота и его скорость и другие. Поэтому менеджерам организации необходимо грамотно оценить сложившуюся ситуацию на предприятии и выбрать именно ту форму анализа, которая даст наиболее исчерпывающую информацию для разработки мер по управлению прибыли с целью ее увеличения. После выявления всех факторов, влияющих на прибыль и оценив ее показатели необходимо приступить к планированию прибыли организации. Это очень важный процесс, который требует высокой степени подготовки специалистов, занимающихся этими вопросами.
1.3 Практика управления прибылью предприятия
Управление прибылью в современных российских условиях является непростой задачей для большинства организаций. На практике часто применяются лишь элементы западной системы управления прибылью. Например, внедрение метода бюджетирования в систему работы предприятия.
В первую очередь разработка и внедрение системы бюджетного планирования приносит ощутимую пользу производственным и производственно-торговым предприятиям. Данное утверждение обосновывается тем, что сегодня одной из основных проблем многих отечественных предприятий является отставание системы управленческого учета от современных задач и требований развития. Примером внедрения бюджетирования в работу предприятия является ОАО «Норильский никель», ООО «Татьяна».
На большинстве предприятий существует необходимость создания целостной и комплексной системы внутрифирменного планирования. Эта проблема связана с предыдущей, так как для создания реального плана необходимо большое количество первичной информации, которая существует в довольно разрезном виде в различных подразделениях производства.
Типичной ситуацией для российских предприятий является хронический дефицит оборотных средств, и как следствие, возможен «внезапный» недостаток денежных средств для уплаты текущих краткосрочных задолженностей.
Экономическое внутреннее производственное планирование, которое базируется на принятых в настоящее время методах, разработанных в основном для условий административной экономики, не дает возможности своевременно и достоверно определить необходимость финансирования деятельности предприятия. При существующей системе внутрифирменного планирования невозможно определить запас финансовой устойчивости, достоверно провести сценарный анализ и прогноз финансовой устойчивости предприятия в условиях, которые постоянно изменяются.
Еще одной не менее важной реальной проблемой является недостаточное количество персонала, владеющего современными методами планирования и руководства.
Разработка и внедрение системы бюджетного планирования (системы бюджетирования) – процесс трудоемкий и не дешевый. Временной интервал от момента принятия решения руководством предприятия (группы предприятий) о внедрении системы бюджетирования до момента ее фактической реализации может иметь срок от 3-месяцев до 3-х лет.
На каждом предприятии предусматриваются плановые мероприятия по увеличению прибыли. В общем плане эти мероприятия следующего характера: