1) метод прямого счета;
2) аналитический метод;
3) метод совмещенного расчета.
Метод прямого счета. Данный метод наиболее распространен на организациях в современных условиях хозяйствования. Он применяется, как правило, при небольшом ассортименте выпускаемой продукции. Сущность его состоит в том, что прибыль исчисляется как разница между выручкой от реализации продукции в соответствующих ценах за вычетом НДС и акцизов и полной ее себестоимостью. Расчет плановой прибыли (П) ведется по формуле:
П = (О * Ц) – (О * С),
где О – объем выпуска продукции в планируемом периоде в натуральном выражении;
Ц – цена за единицу продукции (за вычетом НДС и акцизов);
С – полная себестоимость единицы продукции.
Прибыль по товарному выпуску (Пттп планируется на основе сметы затрат на производство и реализацию продукции, в которой определяется себестоимость товарного выпуска планируемого периода:
Птп = Цтп – Стп
где Цтп – стоимость товарного выпуска планируемого периода в действующих ценах реализации (без НДС, акцизов, торговых и сбытовых скидок);
Стп – полная себестоимость товарной продукции планируемого периода.
Следует отличать плановый размер прибыли в расчете на товарный выпуск от прибыли, планируемой на объем реализуемой продукции. Прибыль на реализуемую продукцию (Прп) в общем виде рассчитывается по формуле:
Прп = Врп – Срп
где Врп – планируемая выручка от реализации продукции в действующих ценах (без НДС, акцизов, торговых и сбытовых скидок);
Срп – полная себестоимость реализуемой в предстоящем периоде продукции.
Более детально прибыль от объема реализуемой продукции в плановом периоде определяется по формуле:
Прп = Пон + Птп – Пок
где Пон – сумма прибыли от остатков нереализованной продукции на начало планового периода;
Птп – прибыль от объема выпуска товарной продукции в плановом периоде;
Пок – прибыль от остатков нереализованной продукции в конце планового периода.
Данная методика расчета применима для укрупненного прямого метода планирования прибыли, когда легко определить объем реализуемой продукции в ценах и по себестоимости[15].
Разновидностью метода прямого счета является метод поассортиментного планирования прибыли. При этом методе прибыль суммируется по всем ассортиментным позициям. К полученному результату прибавляется прибыль в остатках готовой продукции, не реализованных на начало планируемого периода.
Аналитический метод. Этот метод применяется при большом ассортименте выпускаемой продукции, а также как дополнение к прямому методу, так как он позволяет выявить влияние отдельных факторов на плановую прибыль. При аналитическом методе прибыль рассчитывается не по каждому виду выпускаемой в планируемом году продукции, а по всей сравнимой продукции в целом. Прибыль по несравнимой продукции определяется отдельно. Исчисление прибыли аналитическим методом включает три последовательных этапа:
1) определение базовой рентабельности как частного от деления ожидаемой прибыли за отчетный год на полную себестоимость сравнимой товарной продукции за тот же период;
2) исчисление объема товарной продукции в планируемом периоде по себестоимости отчетного года и определение прибыли от реализации товарной продукции исходя из базовой рентабельности;
3) учет влияния на плановую прибыль различных факторов (снижения себестоимости сравнимой продукции, повышения ее качества и сортности, изменения ассортимента, цен и т.д.).
После выполнения расчетов по всем трем этапам определяется прибыль от реализации товарной продукции.
Кроме прибыли от реализации товарной продукции, в составе прибыли, как было отмечено ранее, учитывается прибыль от реализации прочей продукции и услуг нетоварного характера, прибыль от реализации основных фондов и другого имущества, а также планируемые внереализационные доходы и расходы.
После расчета прибыли (убытков) по остальным видам деятельности, а также внереализационных доходов и pacxoдов с учетом прибыли от реализации товарной продукции определяется валовая (общая) прибыль организации.
Метод совмещенного расчета. В этом случае применяются элементы первого и второго способов. Так, стоимость товарной продукции в ценах планируемого года и по себестоимости отчетного года определяется методом прямого счета, а воздействие на плановую прибыль таких факторов, как изменение себестоимости, повышение качества, изменение ассортимента, цен и тому подобное выявляется с помощью аналитического метода.
Получение определенной массы прибыли определяет эффективность производства, однако сама масса прибыли не характеризует, насколько эффективно работает организация. Для этого необходимо массу прибыли соотнести с затратами организации.
Несмотря на кажущуюся обыденность текущего планирования, его значение очень велико. Бесперебойная работа организации требует постоянного контроля, ориентиров на достигнутые результаты, непрерывных поставок материалов, непрерывного сбыта продукции. Правильным планированием можно добиться высокой эффективности управления ресурсами организации, исключения возможных ситуаций финансовой несостоятельности, кардинального повышения финансового здоровья и устойчивости к экономическим потрясениям. Гибкое планирование – это разработка единой системы взаимосвязанных текущих планов, позволяющей постоянно контролировать состояние организации, терпимой к внесению корректив по ходу деятельности, являющейся единым согласованным предписанием и индикатором работы для всех отделов фирмы.
Существенной методологической особенностью системы управления расходами в рамках CVP-анализа является использование зависимости величины расходов от объема реализации товара. Суммарные переменные расходы увеличиваются с ростом объемов, а постоянные расходы на единицу продукции уменьшаются. При уменьшении объемов реализации наблюдаются противоположные тенденции.
Измерение и анализ расходов является первым этапом системы управления расходами. Это целостная аналитическая процедура, которая включает в себя следующие этапы:
1) сбор данных по расходам на основании принятой системы центров затрат и центров прибыли;
2) выделение переменной части всех видов расходов, приходящейся на единицу продукции (на основании информации об расходах в течение последних 6–10 месяцев);
3) локализацию постоянных расходов по видам продукции с использованием АВС-метода;
4) проведение стандартного анализа безубыточности, который выражается в оценке точки безубыточности, запаса безопасности и прибыльности для каждого вида продукции;
5) проведение целевого планирования прибыли, которое позволяет оценить объем продаж для достижения заданной величины прибыли и оценку резерва безопасности для планируемого объема реализации.
В реальной практике нельзя ограничиваться только этой аналитической процедурой. Данная процедура должна использоваться непрерывно в процессе деятельности организации.
Существенной частью системы является совместный анализ двух дополнительных факторов:
1) производственных возможностей организации (внутренний фактор);
2) цен и потребностей рынка (внешний фактор).
При проведении этого непрерывного анализа и планирования методика несколько меняется. Организация непрерывно собирает информацию о переменных расходах, желая использовать наиболее свежую информацию для анализа и планирования. Вместе с тем постоянные расходы приходится планировать исходя из двух факторов:
1) прогноза консервативной части расходов, т.е. той части постоянных расходов, которая исторически сложилась на протяжении прежних периодов деятельности организации;
2) прогноза дополнительных объемов постоянных расходов, которые являются следствием дополнительных потребностей организации.
Выводы, сделанные на основе этой процедуры, должны стать источником для неудовлетворенности руководства организации состоянием расходов. Базовой философией деятельности организации должно стать стремление постоянно снижать свои расходы, не ухудшая при этом качества продукции. Данная философия присуща японскому менеджменту, что во многом предопределило успех японского предпринимательства.
В то же время необходимо организовать деятельность по контролю и снижению расходов. Известны три основных подхода к снижению расходов:
1) анализ структуры затрат и снижение критических видов расходов;
2) анализ сравнительных показателей;
3) анализ проводников затрат.
Рассмотрим каждый из трех подходов отдельно.
Сущность первого подхода базируется на известном принципе Парето, который в интерпретации расходов формулируется следующим образом: 20% видов из общей номенклатуры расходов организации порождает 80% суммарной величины валовых расходов. Руководствуясь этим принципом, организация выбирает те расходы, которые являются наиболее весомыми в общей массе расходов и пытается сокращать именно эти расходы, достигая тем самым наибольшего эффекта в снижении себестоимости.
Второй подход, основанный на анализе сравнительных показателей, является в последнее время очень модным, и не только в области управления расходами. Общее название подхода произносится как бенчмаркинг от английского слова «bench-marking», буквально – «анализ ориентиров». В соответствии с этим подходом организация выбирает некоторый ориентир для достижения определенного уровня расходов, который выбирается из совокупности показателей других организаций, имеющих более высокие экономические показатели. Логика этого пути очевидна: если кто-то смог достичь такого уровня расходов, то почему данное организация не сможет сделать этого. Иногда в качестве ориентира организация выбирает свой собственный уровень расходов, который имел место несколько лет назад.