Проведя работу описанную выше, предприниматель, взвесив все “за” и “против”, осуществляет выбор того ассортимента товаров, которые станут предметом его бизнеса. Фирма, которая хочет иметь стабильное положение на рынке, обычно занята производством нескольких видов товаров, которые находятся на разных стадиях жизненного цикла. В этом случае рекомендуется для разработки стратегии фирмы по товарам использовать широко известную матрицу “Boston Consulting Group”, которая позволяет классифицировать товары на рынке в зависимости от темпа роста общего рынка по данному виду товара (рынок отрасли) и относительной доли фирмы на этом рынке.
Теория и практика рыночного хозяйства свидетельствуют о том, что наиболее правильным является подход, при котором в основу выбора заложен критерий обеспечения конкурентоспособности. При этом выделяют два типа преимуществ: низкие издержки и специализация.
Под низкими издержками понимается способность фирмы разрабатывать, производить и продавать продукцию более эффективно, чем ее конкуренты. Это означает, что предприятие организует весь цикл производства — от разработки нового товара до его сбыта - в более короткие сроки и с меньшими затратами. Следует учесть все стадии производства нового вида продукции — от идеи до получения выручки от реализации. На каждой из этих стадий необходимо добиться выигрыша по сравнению с конкурентами, иначе, получив экономию на какой-либо одной стадии, предприятие рискует потерять свои преимущества, проиграв на другой. Даже самая лучшая технологическая новинка может не принести результата при непродуманной системе снабжения или сбыта продукции.
Под специализацией понимается способность получать более высокую цену по сравнению с конкурентами за счет умения выделяться среди производителей и распространителей аналогичного товара. Выделяться можно за счет более высокого качества при почти аналогичной цене, удобной для покупателя схемы продажи или доставки товара, разнообразия цвета или отделки, более удачной системы оптовых скидок.
Каждое предприятие в любой момент может строить стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь только на один из видов конкурентных преимуществ: их совмещение невозможно. Приходится выбирать: либо высокое качество товара, расчет на взыскательного и богатого клиента, сравнительно небольшой объем производства, относительно высокая цена; либо высокая эффективность производства и за счет этого — относительно низкая цена товара, массовое производство, большой объем выпуска, среднее качество.
Выбор стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями располагает предприятие. Разумеется, эта стратегия не является раз и навсегда заданной. В процессе развития предприятия становится ясно, во что следует вкладывать средства исходя из ситуации на рынке.
Конкурентные преимущества делятся на преимущества низкого и высокого порядка. К преимуществам низкого порядка относятся возможности использования более дешевого сырья, материалов, рабочей силы. Эти преимущества являются неустойчивыми, ими могут воспользоваться и конкуренты, они не всегда обеспечивают длительного лидерства. Преимуществами высокого порядка считаются уникальная технология, высокая квалификация специалистов, выпуск прогрессивной, например экологически чистой, продукции. Эти преимущества могут обеспечить длительный успех на рынке, они устойчивы и достаточно долговечны. Особо следует сказать о таком виде конкурентного преимущества, как хорошая репутация фирмы. Она зарабатывается годами успешной работы, требует крупных затрат на свое поддержание, но и дает отдачу в течение длительного времени. Репутация относится к конкурентным преимуществам высокого порядка.
Итак. во втором разделе бизнес-плана содержатся следующие сведения:
• какие потребности может удовлетворить данный товар или вид услуг;
• каковы особенности товара, чем он отличается от других, существующих;
• насколько долго этот товар будет новинкой на рынке;
• какие патенты или лицензии следует приобрести для производства этого товара;
• образец товара, а если это невозможно, то эскиз, фотография, рисунок, макет;
• предложения по сервисному послепродажному обслуживанию;
• оценка цены;
• оценка затрат;
• оценка прибыли на единицу товара.
Следует предостеречь составителей бизнес-плана от некоторых типичных ошибок. Выбирая товар, который собирается производить предприятие, следует исходить прежде всего из определенной потребности в этом товаре. Если продукция никому не нужна, производить ее бессмысленно, каким бы дешевым ни казался сам процесс производства. В основе рыночного производства лежит спрос, причем не просто спрос, а платежеспособный спрос. Эти вопросы более подробно освещаются ниже.
Товар должен обязательно отличаться от уже существующих. Самые минимальные отличия, которые могут быть, — это более низкая цена и сбыт товара на еще не охваченной конкурентами территории. Почти все виды предпринимательской деятельности являются лицензируемыми государством. Расходы на приобретение лицензии должны быть включены в затраты.
Было бы серьезной ошибкой предъявить в качестве образца товара продукцию чужой фирмы. В этом случае инвестор скорее вложит свои средства в развитие уже существующего предприятия — что менее рискованно. Если нельзя представить образец будущей продукции, то инвестору следует предъявить фотографию или эскиз вашей продукции. При этом обратите внимание на внешний вид изделия, его дизайн, упаковку, удобство транспортировки и складирования.
Наличие сервисного послепродажного обслуживания должно быть продумано. С одной стороны, это делает проект более дорогим и сложным. С другой — для завоевания такого конкурентного преимущества, как репутация фирмы, необходимо, чтобы покупатель не оказался один на один со сложным в техническом отношении изделием; он должен всегда знать, что ему помогут в затруднительной ситуации.
Очевидно, что из сведений, содержащихся в данном разделе бизнес-плана, нельзя сделать заключения о цене, затратах и прибыли; эти данные приводятся на основании расчетов, содержащихся в последующих разделах.
Третий раздел бизнес-плана посвящен оценке рынка сбыта. Это самый важный раздел, и на него нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Если проект большой, то для подготовки этого раздела потребуется участие специалистов - маркетологов. Многие неудачи коммерческих проектов связаны с переоценкой емкости рынка: товар произведен, но сбыта нет.
Главный вопрос, на который должен быть найден ответ в данном разделе, — определение объема продаж в натуральных единицах. От правильного расчета этого показателя зависят и все дальнейшие расчеты, связанные с организационной структурой предприятия, расходом сырья и материалов, численностью работающих, объемом финансовых вложений. Обычно исследования рынка сбыта связаны с обработкой большого объема информации. Причем часто эту информацию бывает трудно найти.
Первый этап исследования рынка – оценка потенциальной его емкости, т.е. определение общей стоимости аналогичных товаров, которые потребители данного региона могут купить в течение того или иного периода. Емкость рынка зависит от социальных, климатических, национальных и, главное, экономических факторов. Среди последних выделяются уровень доходов потенциальных покупателей, структура расходов из бюджетов, темпы инфляции, наличие ранее купленных аналогичных товаров и т.п.
Второй этап — оценка доли рынка, которую в принципе может охватить данное предприятие. Таким образом, оценивается максимально возможный объем реализации. В результате определяется примерное количество покупателей, на которое можно рассчитывать в течение месяца. Однако это количество не может быть принято за основу расчетов, поскольку этих покупателей необходимо еще "завоевать".
При исследовании потенциальных покупателей их группируют по наиболее важным характеристикам. Такие группы покупателей составляют сегменты рынка. Сегментацию рынка используют для того, чтобы выбрать группу покупателей, на которую вы будете ориентироваться.
Третий этап оценки рынка сбыта — прогноз объема продаж и примерной цены, по которой покупатели могут приобретать товар. Для больших проектов, где цена ошибки велика, проведение маркетинговых исследований связано с применением методов математического моделирования, проведением экспериментов. Для небольших проектов обычно используют экспертную оценку.
В третьем разделе бизнес-плана отражаются следующие дaнные:
• кто будет покупать товар;
• когда покупать (при этом очень важно учесть сезонность производства и сбыта продукции);
• сколько покупать;
• по какой цене.
Необходимо иметь прогноз изменения этих данных на весь период планирования, как правило, на три года.
Четвертый раздел бизнес-плана содержит сведения о конкурентах. О конкурентах полезно знать следующее:
• какие фирмы производят аналогичную продукцию; каковы их объемы продаж;
• качество их продукции, основные технические характеристики;
• цены; ценовая политика;
• система снабжения и сбыта.
Оценивая конкурентов, необходимо уделить внимание достоинствам и недостаткам их продукции и производства. Важно особо остановиться на достоинствах конкурентов, что дает возможность использовать уже накопленный опыт для развития собственного производства. Недостатки конкурентов могут дать реальный шанс выиграть в борьбе с ними, находя более рациональные решения.
Практика показывает, что в конкурентной борьбе побеждает тот, кто может предложить потребителю именно то, что он хочет. Обычно принято использовать два основных направления конкуренции: ценовую конкуренцию и конкуренцию качества. Однако это далеко не полный перечень возможностей. Ориентиром должны служить потребности клиента.