Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень
долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях,
как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика,
определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решения определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах, где степень детализованности невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода
рамочную конструкцию, составными элементами которой являются
краткосрочные планы.
В основном в организациях используется краткосрочное планирование, и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем,
что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все
типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок
выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой план
можно разделить на месячные или квартальные планы.
Невозможно выработать общие правила, устанавливающие степень
детализации бюджета. В первую очередь она зависит от того, насколько высок
уровень надежности составляемых расчетов. Кроме того, в каждой конкретной организации необходимо оценить степень необходимой детализации бюджетов для обеспечения координации отдельных запланированных действий. Долгосрочные и краткосрочные планы отличаются не только масштабом, но и целями планирования. Если главной целью долгосрочного планирования является определение допустимых с позиции финансовой устойчивости темпов
расширения фирмы, то целью краткосрочного является обеспечение постоянной платежеспособности предприятия.
Финансовое планирование осуществляется посредством
составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Исходя из этого финансовые планы можно разделить на перспективные, текущие, оперативные.
Главной форой реализации целей организации и миссии бизнеса в целом является перспективное финансовое планирование. Традиционно оно охватывает временной период от одного до трёх лет, причём существенное влияние на его длительность оказывает экономическая ситуация в стране и возможность прогнозирования экономических процессов и показателей. Результатом перспективного финансового планирования можно считать формирование трёх основных документов, или бюджетов:
а) прогнозного отчёта о прибылях и убытках;
б) прогнозного отчёта о движении денежных средств;
в) прогнозного бухгалтерского баланса.
Текущее финансовое планирование рассматривается как часть перспективного и представляет собой более детально разработанный план. Текущий финансовый план составляется на год с поквартальной и помесячной разбивкой. Это объясняется тем, что за год выравниваются сезонные колебания конъюнктуры рынка, а разбивка позволяет отслеживать синхронность потоков средств. Годовой план движения денежных средств разбивается по кварталам и отражает все поступления и направления расходования средств.
Данный вид финансового планирования заключается в разработке планов прибыли и убытков, плана движения денежных средств, плана бухгалтерского баланса. Эти документы дают возможность организации определить на предстоящий период все источники финансирования его развития, сформировать структуру его доходов и затрат, обеспечить его постоянную платёжеспособность.
Оперативное финансовое планирование как составной элемент текущего планирования призвано обеспечить контроль за его выполнением и синхронизацию процессов поступления и расходования денежных средств организации в краткосрочном периоде. В организационном плане этот вид планирования включает составление и исполнение платёжного календаря, кассового плана и расчёт потребности в краткосрочном кредите.
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ФИНАНСОВОГО ПЛАНА.
2.1.Процесс планирования.
Организация должна осуществлять планирование и контроль в двух
основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности)
её работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и
финансовый план являются центральными элементами планирования.
В организации необходимо проводить планирование использования, как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования
использования оборотного капитала является планирование времени
поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия
должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта потребителем.
По мере развития организации изнашивается оборудование, компьютеры изменяется технология, требуются новые здания, Часто сроки приобретения основного капитала достаточно велики.
Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс
стратегического планирования предприятия. Если организация хочет завоевать
новые рынки и расширить производство продукта, она должна заботиться о
потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по
маркетингу и основных исследований по производственным методам.
Известно много источников фондов организации, включая доход от
продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача,
прежде всего, состоит в нахождении лучшего источника для каждой
потребности и именно в то время, когда возникает такая потребность.
Качественное планирование заключается в том, чтобы получать
необходимые фонды не только вовремя, но и по самой низкой цене. Для этого
нужно найти банк, который может их предоставить в настоящее время,
соотнести источник фондов с целью, для которой они будут использоваться,
сбалансировать различные источники, так как нельзя полагаться лишь на
банковские займы, только на выпуск акций или поступлений доходов. В
частности, нужно правильно выбрать время: продавать акции, когда рынок
акций процветает, не брать взаймы, когда учетные ставки высоки и т.д.
2.2.Организация планирования.
Организация планирования зависит от величины организации. В очень
маленьких организациях не существует разделения управленческих функций в
собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность
самостоятельно вникнуть во все проблемы. В крупных организациях работа по составлению планов должна производиться децентрализованно. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в
области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д.
Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно
тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.
Как уже было сказано, бюджеты подразделений разрабатываются
изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей
реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия
производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить
действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается
инструкция по составлению планов, в которой содержится повременной план, а
также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных
показателей.
В литературе о планировании в организации обычно различают две
схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-
down (сверху - вниз) и по методу build-up (снизу - вверх).
По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается "сверху", т.е. руководство организации определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели в более детализированной (по мере продвижения на более низкие уровни структуры организации) форме
включаются в планы подразделений.
По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации организации сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий план организации.
Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий
процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию
бюджетов различных подразделений.
2.3.Этапы разработки финансового плана.
Финансовый план, равно как и собственно процесс его разработки,
следует рассматривать как систему творческого анализа, обобщения и
взаимоувязки финансовых показателей всех сторон деятельности и развития организации. Следует иметь в виду, что в процессе финансового планирования
должны учитываться факторы, которые повышают жизнеспособность финансового обеспечения, функционирования организации.
Порядок финансового планирования, выработанный теорией и практикой состоит из следующих последовательно проводимых этапов процесса разработки финансового плана организации:
• подготовка финансовой службой проекта приказа о порядке и сроках разработки ожидаемого исполнения финансового плана за текущий год и планового баланда доходов и расходов на предстоящий плановый период;
• уточнение хода исполнения финансового плана за истекший период с начала текущего года и прогноз его исполнения до конца отчетного года;
• сбор, рассмотрение и разработка отчетных, ожидаемых до конца года и проектируемых показателей производства и других на базе которых будет производиться система плановых расчетов показателей финансового плана;
• проведение предварительных финансово-экономических расчетов показателей по каждой статье финансового плана предприятия;