Консалтинг и его роль в формировании кадрового резерва на предприятии (стр. 4 из 9)

Стимулирование сотрудников: дать представление о различных видах мотивации и их связи с эффективностью деятельности сотрудника; сформировать навыки нематериального стимулирования сотрудников.

2. Личная эффективность в деловом общении: сформировать навыки

конструктивного делового общения для улучшения взаимопонимания с

внутренними и внешними клиентами.

Тайм-менеджмент: совершенствовать навыки планирования и организации рабочего времени; научиться выстраивать систему приоритетов, исходя из важности и срочности дела.

Стресс - менеджмент: сформировать представление о том, что такое стресс; сформировать навыки снятия стресса и релаксации.

Эффективное убеждение и противостояние манипуляциям: сформировать представление о манипуляциях, их видах и отличии от конструктивного общения; научиться противостоять манипуляции; сформировать навыки эффективного убеждения.

Принятие управленческих решений: развить умение анализировать проблему, организовывать сбор и анализ информации, необходимой для принятия решения; освоить навыки принятия решения и осуществления контроля его выполнения.

3. Управление организационными изменениями: сформировать

представление об организационных изменениях; получить навыки

планирования и реализации организационных изменений.

Стратегический менеджмент: получить представление о концепции стратегического менеджмента; научиться проводить первичный стратегический анализ; научиться разрабатывать основные и функциональные стратегии.

Предложенная программа носит базовый характер, она всегда адаптируется к потребностям организации и строится с учетом специфики работы компании.

Также Консалтинговые фирмы предлагают комплекс услуг в области кадрового консультирования, направленных на оптимизацию работы с персоналом:

1. постановка системы адаптации новых сотрудников;

2. формирование внутреннего кадрового резерва;

3. разработка системы мотивации персонала;

4. постановка системы развития персонала.

Формирование кадрового резерва является элементом механизма управления персоналом. Кадровый резерв позволяет свести до минимума элементы случайности и субъективности при заполнении вакантных мест и расстановке кадров. Кроме того, зачисление работников в резерв и дальнейшая работа с ними является сильным стимулом к профессиональному совершенствованию для других специалистов.

Формирование и развитие кадрового резерва позволит:

1. полно и своевременно обеспечить потребности организации в компетентных управленческих кадрах;

2. создать реальную перспективу профессионального и должностного продвижения работников, раскрыть и эффективно применить их творческие возможности;

3. обеспечить замену руководителей в связи с достижением пенсионного возраста или по другим причинам;

4. достигнуть оптимальной расстановки и ротации руководителей и специалистов;

5. сократить период адаптации в должности руководителя вновь назначаемых работников.

6. Формирование кадрового резерва состоит из двух этапов:

7. отбор кандидатов в группу резерва (выявление работников, имеющих организаторский потенциал);

8. подготовка и развитие кадрового резерва.

При отборе кандидатов в группу резерва консультанты используют целый комплекс методов:

· анализ биографии кандидата;

· интервью;

· сбор экспертных мнений; психологическое тестирование;

· Assessment Center.

Подготовка и развитие кадрового резерва имеет несколько этапов, самым важным из которых является стажировка в должности. Стажировка проходит в период отсутствия руководителя (отпуск, командировка и т.п.). Работнику предоставляется самостоятельность, возможность проявить себя в качестве организатора, приобрести навыки самостоятельного принятия решений, планирования и контроля деятельности подразделения, а также мотивации персонала. По окончании периода стажировки производится оценка управленческой деятельности резерва. Оценка ведется по заранее разработанным параметрам, которые можно разбить на три блока:

· оценка по достижению целей;

· оценка профессиональных знаний;

· оценка по параметрам, связанным с достижением целей.

Результат:

· отобранные и подготовленные кандидаты на замещение руководящих должностей;

· разработанная процедура формирования резерва организации; пакет документов, регламентирующих данную процедуру;

· программа развития группы резерва.

Наличие системы развития в компании позволит повысить эффективность работы персонала, сформировать качественный кадровый состав, заинтересовать сотрудников в долгосрочной работе на предприятии.

Постановка системы развития персонала требует реализации комплекса мероприятий:

1. определение разрыва между уровнем сотрудника и требованиями работы с применением метода Assessment Center;

2. выявление возможностей внутреннего повышения квалификации сотрудников (внутреннее обучение, наставничество);

3. выявление потребностей во внешнем обучении;

4. составление комплексного плана обучения;

5. разработка программы мотивации сотрудников к обучению;

6. разработка системы получения обратной связи и механизма корректировки программы обучения;

7. составление личных карьерных планов сотрудников В результате компания будет иметь:

8. комплексную программу обучения персонала;

9. документ, регламентирующий процедуру и порядок наставничества в компании;

10. пакет документации по карьерному планированию.

1.4 Методы подбора, отбора и подготовки кандидатов в кадровый резерв

Применяются также и практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др. Методы подбора кандидатов в резерв показаны на рис. 1.

Наибольшее распространение получили методы: изучение личных документов работника («биографический»); получение произвольных устных и письменных характеристик («интервью»); обобщение независимых экспертных мнений («экспертиза»); психологическое тестирование и тестирование самооценки работника.

Рис. 1 Классификация методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров [3]

Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину данных: он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника.

Метод «интервью» дает возможность расширить систему получаемых показателей, однако при этом данные о работнике будут не объективными, а преломленными с учетом отношений людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет оценивание работника с объективных позиций. Метод «интервью» используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.

В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении большего количества информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.

В последнее время широко применяются методы обобщения независимых экспертных мнений («экспертиза»). В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и обладающие независимым суждением. Осуществляется их опрос по специально разработанной анкете, и полученная информация после соответствующей обработки используется как дополнительный источник для принятия решения по индивидуальной работе, профессиональному продвижению работника и т.д.

Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-деловые характеристики. Применения таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование, и работников, проходящих его. Указанная работа проводятся специалистами-психологами или социологами.

Работа по изучению личностно-деловых качеств работника требует определенной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб и изменения содержания трудовых функций кадровика. Новые требования к квалификации кадровиков предполагают:

· наличие практически доступных методик осуществления тестирования работников или проведения опроса экспертов;

· умение работников по кадрам обеспечить проведение инструктажа и подготовительной работы по осуществлению тестирования или опроса экспертов;

· создание системы накопления информационного фонда и его обработки для получения наглядных результатов деятельности кадровиков в сборе информации о степени развития личностно-деловых качеств работника;

· совершенствование системы работы с кадрами с целью повышения их творческой отдачи и развития способностей.

При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха – должность начальника участка и т.д.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

· работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

· молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;