Таблица 8 - Распределение персонала по стажу работы
| № п/п | Показатели | 2008г. | 2009г. | 2010г. |
| А | 1 | 2 | 3 | |
| 1 | Распределение персонала по стажу работы, кол-во, чел.: | 728 | 846 | 889 |
| 2 | До 1 года | 50 | 103 | 96 |
| 3 | 1-2 | 63 | 75 | 102 |
| 4 | 2-5 | 125 | 140 | 135 |
| 5 | 5 и более | 615 | 528 | 556 |
Основной состав предприятия – рабочие со стажем более 5 лет. Из данных таблицы 8 можно сделать вывод, что наибольшее количество работников на предприятии работают с момента его создания. Это проверенный временем персонал.
Таблица 9 - Анализ движения кадров
| № п/п | Показатели | 2009г. | 20010г. |
| Количество, чел. | Количество, чел. | ||
| А | 1 | 2 | |
| 1 | 1.Среднесписочная численность | 846 | 889 |
| 2 | 2.Численность принятых работников | 418 | 568 |
| 3 | 3.Численность уволенных работников | 397 | 457 |
| 4 | в том числе: - по собственному желанию - за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины | 341 56 | 395 62 |
| 5 | 4.Коэффициент приема кадров | 0,49 | 0,64 |
| 6 | 5.Коэффциент выбытия кадров | 0,47 | 0,51 |
| 7 | 6.Коэффициент текучести кадров | 0,47 | 0,51 |
Текучесть кадров на предприятии значительна. На предприятии необходимо создать хорошо организованную систему по подбору кадров.
2.3 Анализ организации работы с кадровым резервом
Для ОАО НПО «Курганприбор» свойственна пассивная кадровая политика, так как работа с персоналом сводится к обычным кадровым процедурам. У руководителей предприятия отсутствует долгосрочная программа действий в отношении персонала. Служба управления персоналом отсутствует, кадровую работу выполняет 1 ведущий специалист по кадровой работе, который не разрабатывает и не имеет прогноза потребности в персонале. Он не располагает средствами оценки работников. Кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для ОАО НПО «Курганприбор»
характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что ОАО НПО «Курганприбор» ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников фирмы. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Из анализа кадровой политики ОАО НПО «Курганприбор» можно сделать вывод, что она не увязана со стратегией развития компании.
Соответственно отсутствуют возможность сравнения кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в данной должности.
При отсутствии программы формирования кадрового резерва отсутствует информации о том, когда будет освобождена та или иная управленческая позиция, что не позволяет готовить сотрудников, которые будут востребованы вскоре после прохождения обучения. Выпускники вузов, получившие теоретические знания, не имеют навыков работы в качестве управленцев. Молодые люди не имеют планов своей карьеры. Поэтому многие сотрудники не нацелены на профессиональный и карьерный рост. Решающая проблема формирования кадрового резерва ОАО НПО «Курганприбор» в том, что компания не имеет возможности вкладывать средства в формирование кадрового резерва.
3 Совершенствование работы с кадровым резервом ОАО НПО «Курганприбор»
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию работы с кадровым резервом ОАО НПО «Курганприбор»
Задачей кадровой службы любой фирмы является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности фирмы. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий.
Кадровая политика должна быть направлена на формирование такой
системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не
только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения
действующего законодательства, нормативных актов и правительственных
решений. Общей целью кадровой политики ОАО НПО «Курганприбор» должно являться формирование и управление кадровым резервом, основой которого являются активные, свободные, ответственные, нравственные, профессионально компетентные, культурные, физически и психологически здоровые, творческие, самореализующиеся менеджеры, обладающие инициативой, предприимчивостью, уверенностью в себе, широтой взглядов и гибкостью мышления, способные к диалогу и сотрудничеству.
ОАО НПО «Курганприбор» требуется совершенствование кадровой политики из пассивной в активную. При активной кадровой политике руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с внешней и внутренней ситуацией.
В зависимости от закрытого типа кадровой политики рекомендуется проводить программы адаптации сотрудников, культивирование «философии фирмы», разработку нетрадиционных способов найма.
Необходимо решить вопрос обеспечения предприятия профессиональными кадрами. ОАО НПО «Курганприбор» в соответствии с приборостроительным профилем должно комплектоваться в необходимом количестве радио инженерами и инженерами электронщиками. В настоящее время на предприятии работают всего пять радио инженеров пенсионного и предпенсионного возраста.
В Кургане нет Вузов, готовящих такие кадры, поэтому все специалисты данного профиля всегда были приезжими. Это вынуждает предприятие решать проблему с обеспечением их жильем, и не временным, а постоянным, чтобы закрепить их на предприятии. Пока это вопрос не решен.
Целесообразно приглашать молодых специалистов на работу группами
(от 3 до 5 чел.), что позволяет им лучше адаптироваться к новым жизненным условиям, а так же создает возможности для карьерной конкуренции, более полного выявления творческого потенциала.
Работа с кандидатами, включенными в состав резерва, должна проводиться по индивидуальному плану развития, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, выработке умения и навыков руководства на уровне современных требований, а также развития личных качеств, необходимых для успешной личной и трудовой деятельности.
Реализация кадровой политики, направленной на повышение конкурентоспособности компании, носит целенаправленный, системный и плановый характер, и решает две основные задачи:
- обеспечение компании необходимым руководящим персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности с учетом планового выбытия, ротации кадров;
- обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого менеджера, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.
Операция по работе с персоналом, работа с кадровым резервом является комплексной. Каждый руководитель подразделения в ОАО НПО «Курганприбор» в начале года должен определять потребность в кадрах и рекомендовать людей на замещение вакансий, главным образом, по управленческим позициям. Программа обучения кадрового резерва также должна составляться вместе с руководителями подразделений.
Низкие возможности повышения квалификации работающих на предприятии вызваны отсутствием структуры подготовки кадров (бюро или отдела).
Общеизвестно, что полученные в институтах и техникумах знания полностью стареют в течении десяти лет, если их периодически( раз в 3-4 года) не обновлять. Поэтому необходимо создать структуру подготовки кадров и программу подготовки кадров, которая включала бы в себя как переподготовку ИТР на специализированных курсах и семинарах, так и создания курсов обучения и повышения квалификации на предприятии.