Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом).
Основным назначением бюджетирования в стратегическом плане является управление активами компании, рост капитализации, определение инвестиционной привлекательности отдельных направлений хозяйственной деятельности.
Цели бюджетирования, а также его роль в общей системе финансового планирования наиболее полно характеризуются функциями бюджета:
1) Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.
2) Коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности, подразумевающие согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию для достижения намеченных целей.
3) Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности.
4) Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.
5) Повышение профессионализма менеджеров.
Бюджет – это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей. Данные бюджета планируют будущие финансовые операции, т.е. бюджет создается до выполнения предполагаемых действий. Это и определяет роль бюджета как основы для контроля и оценки эффективности деятельности предприятия.
Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой частью.
В качестве объекта исследования и последующего внедрения бюджетирования мною выбрано коммерческое предприятие – ООО «Слава». Данное предприятие специализируется в производстве одежды из кожи и меха, мужской и женской одежды, производит массовый пошив для учреждений и организаций города, изготовление мелких партий на продажу, разработку и пошив коллекций с показом и последующей реализацией изделий, оказание услуг дизайнера-модельера, ремонт одежды, вышивка различных видов.
При изучении финансового состояния ООО «Слава» выявилась низкая ликвидность и неплатежеспособность предприятия, крайне неустойчивое финансовое положение и неэффективное использование ресурсов.
В целом управление финансами на предприятии мною было оценено по следующим объектам финансового менеджмента:
1) Управление финансовыми рисками носит консервативный характер, т.е. все меры принимаются при наступлении неблагоприятной ситуации. Особенно наглядно это видно по показателям ликвидности баланса.
2) правление оборотным капиталом носит скорее стихийный, неупорядоченный характер.
3) Крайне неэффективной можно оценить работу по управлению производственными запасами. Даже не прибегая к финансовым расчетам оптимального количества запасов, можно увидеть по данным баланса, что запасы ТМЦ составляют значительную часть всех активов.
4) Работу по управлению денежными средствами также можно признать крайне неэффективной.
5) Отсутствует анализ и управление затратами, себестоимостью и ценой реализации продукции.
Учитывая результаты проведенного финансового состояния предприятия, предлагаю выделить следующие целевые и контрольные показатели для разработки бюджетирования:
Таблица 22
Контрольные показатели для разработки бюджетирования
| Контрольные показатели | Производство | Ателье |
| 1. Объем продаж | Увеличение на 25-30% | Увеличение выручки на 30% |
| 2.Норматив запасов готовой продукции | Сокращение запасов до 30% от объема продаж. | --- |
| 3. Норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли | + | + |
| 4. Доходность активов | + | + |
| 5. Нормы затрат наиболее важных видов ресурсов | Установление лимитов | --- |
| 6. Размер кредиторской задолженности | Уменьшение | --- |
Для дальнейшей разработки бюджетирования вся деятельность предприятия была разделена на два основных вида. Во первых, это производство и реализация одежды из кожи меха (в дальнейшем – производство). Второй вид деятельности – это выполнение работ по пошиву и ремонту одежды (в дальнейшем - ателье), причем основную долю составляют индивидуальные заказы.
По итогам составленных бюджетов у предприятия значительно улучшилось финансовое состояние, значительно увеличилась денежная наличность – на 1591 тыс. руб. или на 333%, уменьшилась дебиторская задолженность на 39%. В пассиве баланса сократилась кредиторская задолженность на 57,5%, и увеличились капитал и резервы за счет увеличения прибыли на 75%.
Существенно поменялась в лучшую сторону структура баланса. При практически не изменившейся величине ресурсов доля запасов уменьшилась на 16%, дебиторская задолженность – почти на 6%, сократилась и доля внеоборотных активов на 23% за счет списания износа основного оборудования. Актив увеличился только за счет денежных средств на 45%.
В части источников образования ресурсов структура также поменялась. Капитал и резервы (собственный капитал) увеличились на 32%, на эту же величину сократилась кредиторская задолженность.
Коэффициенты рентабельности изменились менее значительно, чем коэффициенты ликвидности. В данном случае проявилась основная дилемма финансового менеджмента: либо ликвидность, либо рентабельность. Выросли только коэффициенты рентабельности активов и основного капитала. Рентабельность активов увеличилась за счет сокращения запасов, а рентабельность основного капитала связана с тем, что в планируемом периоде увеличение основных средств не предусмотрено.
Поскольку в бюджетном периоде финансовые результаты рассмотрены обособленно для производства одежды из кожи и меха и для услуг ателье, то имеет смысл рассчитать рентабельность реализации и сравнить эффективность каждого подразделения. Для определения эффективности был рассчитан финансовый показатель - сила операционного рычага, которая рассчитывается по след. формуле:
Сор=Марж. Прибыль/прибыль
Таблица 23
Эффективность деятельности подразделений
| Показатель рентабельности | Расчет | |
| ЦФУ «Производство» | ЦФУ «Ателье» | |
| 1. Рентабельность реализации | 1980,27/8660,67=0,23 | 696,93/2574,5=0,27 |
| 2. Сила операционного рычага | 5332,77/1980,27=2,69 | 1656,93/696,93=2,38 |
Как видно из таблицы пошив по индивидуальным заказам выгоднее производства на реализацию, сила операционного рычага у ателье меньше, чем у производства. Сила операционного рычага показывает, на сколько процентов увеличится прибыль при увеличении выручки на 1%. Поэтому при дальнейшем росте производства рентабельность первого подразделения будет возрастать значительнее второго.
С другой стороны, для ателье, если рассматривать его обособленно характерно отсутствие отрицательного сальдо денежного потока на протяжении всего года. Связано это с тем, что при пошиве изделий по индивидуальным заказам отсутствую затраты на материалы или их величина очень незначительна. А также с тем, что заказы оплачиваются в том же месяце, в котором изготавливаются. В результате не происходит разрыва между оплатой счетов предприятия и поступлением денежных средств.
Для ателье также характерно отсутствие запасов сырья и готовой продукции, что характерно сказывается на ликвидности баланса.
При разработке бюджетирования для ООО «Слава» была выполнена одна из основных задач финансового менеджмента – балансирование денежных потоков на основе составленного бюджета денежных средств. Таблица кэш-фло позволила выявить недостаток денежных средств в отдельные месяцы и принять меры по устранению отрицательного сальдо денежных потоков.
ЛИТЕРАТУРА
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая и третья.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая.
3. Все положения по бухгалтерскому учету. М.: ГроссМедиа Ферлаг, 2005.
4. Акулов В.Б. Финансовый менеджмент. Петрозаводск, 2002.
5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М: Финансы и статистика, 2005.
6. Бадаш Х.З. Экономика предприятия. Ижевск,2006.
7. Бухалков М.И. Планирование на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2005.
8. Головизнина А.Т., Архипова О.И. Теория бухгалтерского учета. М. 2007.
9. Гольдштейн Г.Я., Гуц А.Н. Экономический инструментарий принятия управленческих решений. Таганрог, 2006.
10. Карпов А.Е. Бюджетирование, как инструмент управления. М.: Результат и качество, 2003.
11. Кобец Е.А. Планирование на предприятии. Таганрог, 2006.
12. Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет. М. 2003.
13. Савицкая Г.В. Экономический анализ. М. 2007.
14. Финансовый менеджмент. Под ред. Поляка Г.Б. М. 2006
15. Финансовый менеджмент: теория и практика. Под ред. Стояновой Е.С. М. 2004.
16. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. М.: Финансы и статистка, 2007.
17. Солнцев И.В. Общая схема бюджетирования на предприятии// Финансовый менеджмент,2003, №3.
18. Мамочкин Е. Взаимосвязь планирования, бизнес-планирования и бюджетирования// Финансовая газета, 2007, №42.
19. Колесников С. Н. Бюджетирование: теория и реализация// Экон-Профи, ноябрь 2003.
20. Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту// Финансовый менеджмент, 2005, №1.
21. Кравцова Л. Эликсир неудачи// Эксперт Урал №24, 28 июня 2004.
22. Есипович Ф. Не просто экономия// Эксперт Северо-Запад №23, 19 июня 2006.