Структура отчета о прибылях и убытках наглядно представлена в рис.9.
Анализ динамики отчета виден в последних двух столбцах табл.7.. Темп роста выручки составил 202,4% в 2006г., 179,8% - в 2007г. Однако в 2006г. темп роста прибыли отстает от темпов роста выручки и себестоимости и составляет 168,5%. В 2007г. ситуация изменяется, и уже темп роста прибыли опережает рост выручки, составив 194,2% . Темп роста выручки в 2007 г. составил 171,7%, темп роста себестоимости - 165,6%. Снижение темпов роста себестоимости является положительным фактом.
После проведения структурного и динамического анализа финансовой отчетности необходимо провести анализ финансового состояния предприятия: платежеспособности, ликвидность активов баланса, показатели финансовой устойчивости, затем определить эффективность деятельности предприятия на основе коэффициентов рентабельности.
Финансовое состояние предприятия – это сложная экономическая категория, отражающая на определенный момент способность субъекта финансировать свою деятельность и вовремя рассчитываться по своим обязательствам. [13]
Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым (предкризисным) и кризисным.
Платежеспособность является внешним проявлением финансового состояния предприятия, а финансовая устойчивость – внутренняя сторона, обеспечивающая стабильную платежеспособность в длительной перспективе, в основе которых лежит сбалансированность активов и пассивов, доходов и расходов, положительных и отрицательных денежных потоков.
Устойчивое финансовое состояние достигается при достаточности собственного капитала, хорошем качестве активов, достаточном уровне рентабельности с учетом операционного и финансового рисков, достаточности ликвидности, стабильных доходах и широких возможностях привлечения заемных средств.
Прежде чем проводить анализ, необходимо перегруппировать статьи баланса: активы – в порядке убывания ликвидности, пассивы – в порядке уменьшения срочности погашения обязательств.
Таблица 8
| Группа статей | Условное обозначение | Статьи баланса, входящие в группу | Величина | |||
| 2005 | 2006 | 2007 | ||||
| АКТИВЫ | 848 | 20785 | 3555 | |||
| 1.Наиболее ликвидные активы | А1 | - денежные средства;- краткосрочные финансовые вложения | 379 | 410 | 478 | |
| 2. Быстрореализуемые активы | А2 | - дебиторская задолженность сроком погашения до 12 месяцев | 53 | 453 | 529 | |
| 3. Медленно реализуемые активы | А3 | - запасы и затраты;- дебиторская задолженность сроком погашения более 12 месяцев | 202 | 18509 | 898 | |
| 4. Труднореализуемые активы | А4 | - внеоборотные активы | 214 | 1413 | 1650 | |
| ПАССИВЫ | 848 | 20785 | 3555 | |||
| 1. Наиболее срочные обязательства | П1 | - кредиторская задолженность; | 371 | 19988 | 2017 | |
| 2. Краткосрочные пассивы | П2 | - краткосрочные кредиты и займы | - | - | - | |
| 3. Долгосрочные пассивы | П3 | - долгосрочные кредиты и займы | - | - | - | |
| 4. Постоянные пассивы | П4 | - капитал и резервы | 477 | 797 | 1538 | |
Данные табл. 8 необходимы для дальнейшего анализа финансового состояния предприятия, но показатели баланса сгруппированы таким образом, что предварительные выводы можно сделать без расчетов. Данная группировка примерно соответствует бухгалтерскому балансу в западных компаниях и позволяет увидеть величину обязательств предприятия, начиная с наиболее срочных и величину активов, которые эти обязательства могут погасить.
По данным таблицы можно сделать следующие предварительные заключения: в 2005г. предприятие обладало достаточными денежными средствами для погашения наиболее срочных обязательств, в 2006г. величина наиболее ликвидных активов намного меньше краткосрочных обязательств, в 2007г. этот разрыв сокращается, но по-прежнему денежных средств недостаточно для погашения срочных обязательств.
2.2. Разработка системы бюджетирования для предприятия с характеристикой видов бюджетов
Как уже отмечалось ранее, бюджетирование состоит из трех основных этапов: технологии, организации и автоматизации. Следуя этой схеме, мною разработана система бюджетирования для ООО «Слава» и данный раздел полностью посвящен разработке технологии бюджетирования, в т.ч. конкретных видов бюджетов.
Учитывая результаты проведенного финансового состояния предприятия, и учитывая особенности его хозяйственной деятельности, предлагаю выделить следующие целевые и контрольные показатели для дальнейшей разработки бюджетирования:
1. Создание системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.
Контрольные показатели:
- объем продаж;
- норматив запасов готовой продукции;
- норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли.
2. Повышение эффективности использования имеющихся в распоряжении компании ресурсов.
Контрольные показатели:
- доходность активов;
- оборачиваемость активов;
- нормы затрат наиболее важных видов ресурсов;
- размер кредиторской задолженности.
3. Контроль за изменением финансовой ситуации на предприятии; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния фирмы.
Для рассматриваемого предприятия предлагаю выбрать принцип бюджетирования «сверху вниз», т.к. предприятие малое, имеет несложную организационную структуру, а самое главное по причине неготовности руководства к децентрализации управления.
Следующим шагом для разработки бюджетирования будет определение финансовой структуры предприятия.
При детальном рассмотрении ООО «Слава», несмотря на большой ассортимент выпускаемой продукции, можно выделить два основных направления деятельности. Во первых, это производство и реализация через фирменный магазин одежды из кожи и меха, во вторых – пошив одежды по индивидуальным заказам (в том числе вышивка).
Такое разделение обосновано тем, что при производстве одежды на продажу присутствуют практически все виды затрат, обычно включаемые в себестоимость. Тогда как при пошиве заказов в себестоимость не входят затраты на сырье и материалы. Поэтому и при расчете эффективности деятельности предприятия следует разделять направления его деятельности (выделение бизнесов).
По этой же причине целевые и контрольные показатели для каждого бизнеса также будут отличаться (табл.11)
Таблица 11
Контрольные показатели бюджетирования для ООО «Слава»
| Контрольные показатели | Производство | Ателье |
| 1. Объем продаж | Увеличение на 25-30% | Увеличение выручки на 30% |
| 2.Норматив запасов готовой продукции | Сокращение запасов до 30% от объема продаж. | --- |
| 3. Норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли | + | + |
| 4. Доходность активов | + | + |
| 5. Нормы затрат наиболее важных видов ресурсов | Установление лимитов | --- |
| 6. Размер кредиторской задолженности | Уменьшение | --- |
Поскольку одной из задач бюджетирования является повышение эффективности ведения бизнеса, то в ходе разработки бюджетирования для ООО «Слава» необходимо разработать ряд мер, которые позволят вывести предприятие из кризисного состояния и улучшить его финансовое состояние. Предложения по улучшению финансового состояния ООО «Слава» представлены в данных табл.12.
Таблица 12
Предложения по улучшению финансового состояния ООО «Слава»
| Показатели, требующие улучшения | Предложения по повышению эффективности | Бюджет, в котором отразятся изменения |
| 1 | 2 | 3 |
| 1) выручка | 1) увеличение объемов продаж:- разработать программу по привлечению покупателей (акции, распродажи, скидки);- провести эффективную рекламную кампанию;- сотрудничество с розничными магазинами для реализации в них продукции;2) передача части арендуемых помещений в субаренду для получения дополнительной прибыли | Бюджет продаж, БДиР.БДиР, БДДС. |
| 2) себестоимость | сокращение производственной себестоимости продукции за счет:- снижения затрат на сырье и материалы за счет поиска новых поставщиков или договоренности о скидках с существующими;- установление лимитов на расход сырья, для чего необходимо разработать нормы затрат материалов и допустимые отклонения;- снижения накладных расходов (установление лимитов). | Бюджет прямых материальных затрат, бюджет накладных расходов, БДиР. |
| 3) Постоянные расходы | 1) На коммерческие расходы установить лимиты в пределах маркетинговой кампании, разработанной для стимулирования сбыта;2) Снижение управленческих расходов:- за счет передачи части производственных площадей в субаренду сократится арендная плата; | Бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, БДиР, БДДС |
| 4) прибыль | 1) увеличение выручки (см. п.1);2) снижение затрат (пп.2,3);3) использование операционного рычага;4) контроль за показателями рентабельности. | БДиР, БДДС, баланс. |
| 5) ликвидность, платежеспособность | 1) увеличение наиболее ликвидных активов (денежных средств);2) сокращение дебиторской задолженности;3) сокращение запасов;4) сокращение кредиторской задолженности;5) обеспечение оборотных средств за счет использования долгосрочных пассивов. | БДДС, баланс |
| 6) финансовая независимост, финансовая устойчивость | 1) контроль за соотношением собственного и заемного капиталов;2) использование в управлении финансового рычага;3) сокращение запасов;4) увеличение прибыли, как основного источника образования постоянного капитала; |
Для разработки бюджетирования на предприятии предлагаю выделить два центра финансового учета (ЦФУ) – «Производство» и «Ателье».