Анализ финансовой деятельности предприятия 14 (стр. 4 из 7)

Нефтяная компания ЮКОС была образована в соответствии с постановлением правительства Российской Федерации от 15 апреля 1993 года N354.

Первоначально в нее вошли: одно нефтедобывающее предприятие -

"Юганскнефтегаз", три нефтеперерабатывающих завода - Куйбышевский,

Новокуйбышевский и Сызранский, а также восемь предприятий нефтепродуктообеспечения, расположенных в Самарской, Пензенской,

Воронежской, Орловской, Брянской, Тамбовской, Липецкой и Ульяновской областях. Два года спустя в соответствии с постановлением правительства от

1 сентября 1995 года N 864 в состав НК ЮКОС были включены нефтедобывающее предприятие ОАО "Самаранефтегаз", новые предприятия по сбыту нефтепродуктов, ряд научно-исследовательских и производственных организаций. Активное формирование вертикально-интегрированных компаний совпало по времени с приватизацией нефтяной промышленности, которая началась в России в 1993 году. Приватизация дочерних компаний ЮКОСа проходила по единой схеме: привилегированные акции (25% общего числа) были распределены между работниками предприятий. ЮКОС владеет контрольными пакетами акций своих основных предприятий. В конце 1997 года ЮКОС приобрел контрольный пакет акций Восточной нефтяной компании, созданной постановлением правительства от 20 марта 1994 года N499

Сегодня в состав Восточной нефтяной компании входят 12 предприятий, компактно расположенных в центре Сибири - на территории Томской,

Новосибирской, Тюменской областей, Красноярского края и Республики Хакасия. Беспрецедентное за последнее десятилетие снижение мировых цен на нефть и глубокий экономический кризис в России конца 1998-го - начала 1999 года поставили Компанию перед необходимостью резко повысить эффективность входящих в нее предприятий.В сентябре 1998 года ЮКОС объявил о начале масштабной реорганизации, которая должна сделать его одним из лидеров нефтяного бизнеса XXI века.Ее план был разработан при участии ведущих западных консалтинговых компаний Arthur D. Little и McKinsey.

Реформы в первую очередь затронули систему управления. Она была приведена в соответствие с мировыми стандартами: производственные полномочия и ответственность за финансовые результаты были переданы на уровень бизнес- единиц, а сокращенный центральный аппарат стал заниматься формированием стратегии развития Компании.

Функции исполнительных органов дочерних компаний ЮКОСа были возложены на две профильные управляющие компании - ЮКОС ЭП (Exploration & Production) и

ЮКОС РМ (Refining & Marketing) А функции центрального аппарата - на корпоративный центр компании ЮКОС-Москва).ЮКОС ЭП получил в управление все подразделения Компании, деятельность которых связана с разведкой и добычей углеводородов. ЮКОС РМ - все предприятия, занимающиеся переработкой, сбытом и транспортировкой нефти и нефтепродуктов. Производства, не являющиеся для Компании основными, были выделены в самостоятельные структуры или переданы внешним подрядчикам. Перераспределение функций и полномочий позволило сократить непроизводственные издержки и снизить стоимость сервисных услуг, что, в свою очередь, привело к сокращению средних затрат на добычу нефти почти втрое. В рамках реорганизации был осуществлен переход к внешнему сервисному обслуживанию месторождений. В марте 1998 года ЮКОС заключил стратегический альянс с сервисной компанией Schlumberger, в рамках которого Schlumberger в течении пяти лет оказывает ЮКОСу сервисные услуги. Было также завершено создание независимой сервисной компании на базе соответствующих подразделений НК ЮКОС. В конце декабря 1999 года состоялась государственная регистрация ЗАО "Сибирская сервисная компания". Это первая отечественная вертикально-интегрированная структура, оказывающая полный спектр услуг добывающим предприятиям по международным стандартам. Консультационную, кадровую и технологическую помощь в период становления компании оказывал концерн Schlumberger. Большинство нефтеперерабатывающих заводов России создавались в расчете на полную самодостаточность. В их состав входили сервисные подразделения, позволяющие выполнять полный набор сервисных услуг: ремонтные, строительные, коммунальные, бытовые службы. В условиях рынка, усиливающейся конкуренции в нефтяной отрасли многочисленная сервисная инфраструктура существенно снижала возможности по повышению эффективности производства, сдерживала рост производительности труда.

Программа реструктуризации нефтеперерабатывающих заводов, предусматривающая выделение сервисных служб и отдельных производств в самостоятельные предприятия, была начата летом 1998 года. Из состава Новокуйбышевского НПЗ был выделен Завод масел и присадок. Были образованы отдельные сервисные предприятия, обеспечивающие ремонт и техническое обслуживание основных производственных фондов, оказание транспортных услуг и другие направления деятельности.

Проведенные мероприятия позволили практически за год существенно повысить эффективность деятельности нефтеперерабатывающего комплекса. На базе разрозненных однопрофильных подразделений НПЗ Компания получила мощные холдинги по оказанию услуг, способные выполнять работы капитального характера. Мощности нефтеперерабатывающих заводов полностью удовлетворяют потребности Компании в переработке сырой нефти. Поэтому Компания не занимается экстенсивным наращиванием мощностей, а рассматривает в качестве своей главной задачи повышение эффективности нефтепереработки. Комплексная программа реорганизации системы сбыта нефтепродуктов на внутреннем рынке ставит перед Компанией новые задачи, главными из которых являются:

. увеличение доли Компании на внутрироссийском рынке;

. укрепление позиций НК ЮКОС в традиционных регионах;

. выход на новые территории;

. реструктурирование розничной сети;

. приведение культуры продаж, качества и ассортимента реализуемой продукции в соответствие с мировыми стандартами.

Программа реорганизации сбытовой деятельности Компании, которая успешно развивается в настоящее время, включает проекты по расширению и модернизации существующей сети АЗС на территории регионов традиционного присутствия и созданию розничной сети на новых территориях, внедрению единой автоматизированной системы управления по сети АЗС, созданию топливозаправочных комплексов.Компания осуществляет широкую программу модернизации существующих АЗС и строительства станций нового поколения - с мойкой машин, станцией техобслуживания, мини-маркетом и кафе. Топливно-раздаточные колонки и оборудование для АЗС приобретаются у ведущих иностранных и отечественных производителей.

2.2 Структурная оценка активов и пассивов предприятия.

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли составляется таблица:

Таблица №1 Анализ и оценка уровня динамики показателей прибыли

Из таблицы видно, что прибыль по отношению к предшествующему периоду снизилась на 28%, что привело также к соответствующему снижению прибыли, оставшейся в распоряжении организации.

В динамике финансовых результатов можно отметить следующие изменения.

Прибыль от реализации падает быстрее, чем нетто-выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг. Это свидетельствует об относительном увеличении затрат на производство продукции.

Чистая прибыль падает быстрее, чем прибыль от реализации, прибыль от финансово-хозяйственной деятельности и прибыль отчетного периода.

Динамика финансовых результатов в целом представляет собой негативные изменения: на 35,8% выросли расходы управления. Эти изменения указывают в основном на увеличение расходов, неуменьшающих налогооблагаемую базу.

Структурной оценке предшествует общая оценка динамики активов организации, получаемая путем сопоставления темпов прироста активов с темпами прироста финансовых результатов. Сопоставление темпов прироста оформляется в виде таблицы.

Таблица №2 Сопоставление темпов прироста

На лицо явное снижение эффективности деятельности предприятия:

· Использование активов предприятия в отчетном периоде было менее эффективным по сравнению с предшествующим периодом.

· Снижение средней величины за период активов составило 6,8%

· Снижение выручки от реализации за период составило 11,1%

· Снижение прибыли от реализации за период составило 28%

В основном эти показатели показывают то, что на данный период производство и реализация уменьшились. Это может быть следствием неэффективной работы, как низших звеньев персонала, так и высшего руководства. Либо сложилась менее благоприятная ситуация на рынке сбыта.

Наиболее общую структуру активов характеризует коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов:

Таблица №3 Оценка структуры активов.

В ходе оценки структуры активов можно отметить, что за отчетный период резкого изменения коэффициента соотношения оборотных и внеоборотных активов не произошло. Наибольшая доля в изменении активов приходится на внеоборотные активы (94,9%) . Это указывает на расширение предприятия, так как компания является молодой, эта тенденция встречается в большинстве случаев.