– низкий уровень компетентности работников, недостаток современных знаний, слабое взаимодействие между экономическими, маркетинговыми и производственными службами;
– слабость информационных потоков внутри организации, недостаток информации для принятия решений;
– неэффективность системы распределения ресурсов между подразделениями;
– преобладание материальных методов стимулирования работников, слабая заинтересованность в конечных результатах деятельности;
– отсутствие стратегии предприятия, системы планирования, неясность целей деятельности; неэффективная система ответственности и контроля исполнения управленческих решений;
- результирующей проблемой можно назвать отсутствие инвестиционных источников и ресурсов для развития производства.
Однако чаще всего решение о проведении реструктуризации является реакцией на изменение внешней среды фирмы. В этом случае реструктуризация осуществляется по следующим направлениям:
1) предприятие стремится повысить эффективность путем совершенствования производственных процессов, усиления контроля использования ресурсов, с целью устранения малопроизводительных структурных звеньев;
2) новая ситуация на рынке требует изменения конкурентной стратегии, что вызывает необходимость преобразования структуры предприятия; в данном случае цель состоит в создании стратегически эффективной организационной структуры;
3) широкие перспективы открывают новаторские организационные концепции, существенно отличающиеся от традиционных; цель заключается в том, чтобы повысить конкурентоспособность, ориентируясь на новое понимание организации.
Реструктуризация предприятий Украины является единственным путем развития производства. Страна испытывает кризис крупного металлургического, горнодобывающего и машиностроительного комплекса, при отсутствии капитала, способного обеспечить его оборотными средствами и реальными инвестициями. Многие предприятия являются самыми крупными в Европе, однако, эта гигантомания социализма отпугивает западного инвестора, не спешащего делать серьезные вложения в украинскую экономику. Внутренний капитал вообще не способен поднять гигантов производства и в ближайшее время будет заинтересован в малом бизнесе с минимальными капиталовложениями. Кроме того, крупные неплатежи превратили большинство предприятий в потенциальных банкротов, и реструктуризация является для многих из них единственным путем спасения действующего производства.
2.2 Основные риски, связанные с реструктуризацией
Процесс реструктуризации на предприятии предусматривает как положительный, так и отрицательный результат. В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ [5].
Основные риски, связанные с проведением реструктуризации на предприятии:
1) Риск неправильного выбора метода реструктуризации. Метод реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании. В случае принятия решения предприятия о проведении реструктуризации, то оно использует следующие методы:
- методы реструктуризации имущественного комплекса (сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация);
- методы реструктуризации кредиторской задолженности (признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие);
- методы реструктуризации дебиторской задолженности (погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников).
Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса.
2)Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. Начало реальных результатов структурных изменений опередить очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.
3) Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании. Этот риск можно минимизировать двумя способами:
-путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев;
-за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации;
В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.
4) Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.
5) Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важным является стремление собственников к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.
6)Риск появления негативных социальных последствий. Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы.
7) Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В Украине наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании [11].
3 ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ ПРОБЛЕМ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ И ЕЕ ПЕРСПЕКТИВНОЕ РАЗВИТИЕ В УКРАИНЕ
3.1 Перспективы развития реструктуризации в Украине
Современные мировые тенденции свидетельствуют о растущей актуальности вопросов финансового менеджмента связанных с проблемами динамики стоимости и структуры капитала компаний, а также структурой финансовых потоков. Таким образом, принимая решение о финансовой реструктуризации компании, необходимо преследовать следующие основные цели:
- в краткосрочном периоде обеспечить восстановление нормальных финансовых потоков и основных экономико-финансовых показателей;
- в течение короткого периода времени обеспечить выживание предприятия;
- восстановить конкурентоспособность предприятия на длительное время;
- предупредить угрозу возможного банкротства компании;
- обеспечить рост стоимости компании.
Таким образом, реструктуризация представляет собой осуществление комплекса организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, технических мероприятий, направленных на рост объемов выпуска конкурентоспособной продукции и повышения эффективности производства.
Основной причиной, по которой проводится реструктуризация предприятия, обычно является низкая эффективность работы компании, вызванная несоответствием бизнеса изменяющимся требованиям рынка. Следствием подобной ситуации становятся неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности.
В основе успешной реструктуризации предприятия, прежде всего, лежит глубокое осознание руководством необходимости ее проведения. Как правило, приходит оно при появлении финансовых трудностей, негативных тенденций в деятельности предприятия. При этом, как показывает практика, признаками необходимости проведения реструктуризации могут служить следующие:
– отсутствие стратегии;
– нехватка оборотного капитала;
– низкая производительность;
– снижение ликвидности;
– появление зависимости от ограниченного количества покупателей или клиентов, потеря «маневра»;
– принятие всех решений в повседневной жизни предприятия одним менеджером и боязнь делегации своих полномочий другим;