Отсутствие системы мотивации в компании — пожалуй, одна из главных причин возникновения ДЗ. Часто в компаниях дебиторка карается штрафами, то есть вычетами из заработной платы менеджеров энной суммы денег. Но при этом, если у менеджера дебиторской задолженности нет, это принимается как само собой разумеющийся факт, хотя эффективнее и правильнее было бы: есть штрафы за просрочку, значит, должны быть и премии за ее отсутствие. То есть в компании должна быть сбалансированная система мотивации.
Со стороны менеджеров можно отметить три основных причины возникновения дебиторской задолженности. Во-первых, это отсутствие знаний о том, как возвращать долги: отсутствие в голове менеджера понимания, почему вообще не платят, как вести переговоры с клиентом, что можно говорить, а чего не стоит, что говорить на каждом этапе переговоров и т. п.
Второй аспект — отсутствие умений возвращать долги. Наличие знаний и понимание того, что и когда делать, — это еще не гарант успешных переговоров. Некоторые компании, чтобы сэкономить на заработной плате менеджеров, принимают людей с небольшим опытом работы или вообще без него. Руководитель отдела продаж или коммерческий директор в течение дня обучает нового сотрудника, после чего его отпускают в свободное плаванье. Но, как правило, оказавшись в переговорном процессе, такой менеджер теряется, что говорит о том, что у него не были сформированы умения и навыки ведения результативных переговоров. В итоге — в проигрыше оказывается работодатель. Таким образом, мало менеджеру рассказать обо всех правилах ведения переговоров, его нужно натренировать.
Конечно, лучше всего с этой задачей справится профессиональный тренер. Если же для этого нет материальных и временных ресурсов, тренировочный процесс можно организовать непосредственно в компании. Имеющий знания и навыки ведения переговоров коммерческий директор (руководитель отдела продаж, старший менеджер) сам может провести внутреннее обучение. Вот самый общий алгоритм «натаскивания» менеджеров: сначала проводится семинар, то есть рассказывается теория ведения переговоров, затем разыгрываются переговоры, которые обязательно должны записываться на видеокамеру. После этого запись просматривается и пошагово разбирается, где и что было сделано правильно, а что нет. Затем ситуации проигрываются заново, и так, пока у менеджеров не выработается навык ведения переговоров. В среднем это занимает две-три недели.
Вообще переговорный процесс можно разбить на три этапа. Первый — подготовительный. К любым переговорам, тем более если они направлены на обсуждение возникшей ДЗ (то есть заведомо они считаются проблемными), необходимо тщательно готовиться: продумать темы, мысленно проработать всевозможные варианты своих вопросов и ответов клиента (и наоборот), наметить вектор развития диалога, который приведет вас к желаемому результату.
Второй этап — непосредственно сам переговорный процесс — самый сложный. Для того чтобы менеджер себя чувствовал в нем как рыба в воде, и необходимо проводить тренинги. Весь переговорный процесс базируется на трех китах [12]:
— управление темами (грамотный оппонент во время диалога не раз попытается отсрочить разговор о просроченных платежах на другой раз или же сменить тему разговора. Менеджер должен уметь сохранить требуемую тему разговора. Важно: нежелательно соглашаться на откладывание переговоров, так как в следующий раз они могут просто не состояться);
— управление реакциями (во время переговоров менеджер должен четко контролировать реакцию оппонента, а затем научиться управлять эмоциями клиента, вызывая необходимую для него ответную реакцию. Если менеджер способен вызывать у клиента чувство вины от того, что последний не платит, — это будет способствовать достижению положительных результатов);
— управление результатами (умение подводить итоги. Если клиент идет на контакт и не отказывается платить, необходимо сформулировать для него новую, адекватную его реальным возможностям систему оплаты).
Третий этап переговорного процесса — анализ переговоров (самостоятельная работа над ошибками: что было сделано неправильно, что правильно, наметить последующие шаги в отношении клиента). Все данные необходимо зафиксировать в личной карточке клиента.
Итак, только такой комплексный подход к переговорам может обеспечить необходимый результат и сформировать из менеджера профессионального продажника.
Последний фактор, являющийся причиной просроченных платежей, — отсутствие у менеджера желания возвращать долги. Проще говоря, эта ситуация возникает, когда менеджер не воспринимает долг компании как свой собственный. В данном случае можно говорить о снижении лояльности менеджера к своей компании. Это происходит, как правило, по причине несбалансированной системы материальной и нематериальной мотивации, а также из-за недоработок в формировании корпоративной культуры [9].
Как мы видим, основные причины возникновения дебиторской задолженности кроются в знаниях, умениях и низкой лояльности сотрудников к компании. Если у менеджера есть реальный стимул работать без просрочек, он знает, как это делать и умеет это делать, он будет к этому стремиться без «пинков» со стороны руководства.
1.3 Классификация дебиторской задолженности
Современный этап экономического развития страны характеризуется значительным замедлением платежного оборота, вызывающим рост дебиторской задолженности на предприятиях. Поэтому важной задачей финансового менеджмента является эффективное управление дебиторской задолженностью, направленное на оптимизацию общего ее размера и обеспечение своевременной инкассации долга.
В современной хозяйственной практике дебиторская задолженность классифицируется по следующим видам.
Среди перечисленных видов наибольший объем дебиторской задолженности предприятий приходится на задолженность покупателей за отгруженную продукцию [15]:
- Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги, срок оплаты которых не наступил - Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги, неоплаченные в срок - Дебиторская задолженность по векселям полученным
- Дебиторская задолженность по расчетам с бюджетом
- Дебиторская задолженность по расчетам с персоналом
- Прочие виды дебиторской задолженности
В общей сумме дебиторской задолженности на расчеты с покупателями приходится 80-90%. Поэтому управление дебиторской задолженностью на предприятии связано в первую очередь с оптимизацией размера и обеспечением инкассации задолженности покупателей по расчетам за реализованную продукцию. В целях эффективного управления этой дебиторской задолженностью на предприятиях должна разрабатываться и осуществляться особая финансовая политика управления дебиторской задолженностью (или его кредитная политика по отношению к покупателям продукции).
Вывод: политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.
2. Политика управления дебиторской задолженностью на предприятии
2.1 Способы управления дебиторской задолженностью
Современная практика финансового менеджмента предлагает 2 способа управления дебиторской задолженностью на предприятии: самостоятельное управление и передача управления задолженностью на аутсорсинг.
При самостоятельном управлении задолженностью используются исключительно ресурсы предприятия (трудовые, финансовые, технические). Для этого в организации могут создаваться специализированные службы: кредитные контролеры, службы безопасности и т.п.
Аутсорсинг (внешнее управление) позволяет поручить работу с задолженностью специализированной организации. Преимущества аутсорсинга заключаются в том, что он дает возможность предприятию эффективно решать те задачи, которыми самостоятельно заниматься либо дорого, либо невозможно из-за недостатка ресурсов. Это особенно актуально для малого и среднего бизнеса, содержать и обеспечивать работу спецподразделений под силу только крупным игрокам рынка. Кроме того, профильный специалист аутсорсинговой компании гарантирует более профессиональное решение возложенных на него задач. Сегодня рыночная инфраструктура предлагает компаниям, нуждающимся во внешнем управлении дебиторской задолженностью, разные пакеты услуг. Это могут быть и узкоспециализированные услуги (например, по сбору информации о контрагенте или по взысканию долгов на основании уже состоявшихся решений суда), а может быть и комплекс услуг (юридических или факторинговых) [7].
Рынок аутсорсинговых услуг по управлению дебиторской задолженностью [16]:
I) Услуги кредитных бюро
Кредитные бюро могут предоставить информацию о потенциальных дебиторах и контрагентах (покупателях, заказчиках). Сфера деятельности бюро – сбор, анализ информации, формирование единой базы данных об участниках экономического оборота. Клиенты кредитного бюро могут получить регистрационные и банковские данные интересующей их организации, сведения об ее учредителях, участниках, исполнительных руководителях, финансовые и балансовые данные, сведения об участии организации в судебных спорах, о деловой репутации и сроке работы на рынке, о присутствии в «черных списках» неплательщиков.