Управление финансовой деятельностью предприятия на примере СООО Злагода (стр. 12 из 16)
Негативным моментом является быстрое старение коллектива и отсутствие притока молодых специалистов.
Основными причинами увольнения работников были: по собственному желанию из-за неудовлетворенности заработной платой; прогулы, нарушения трудовой дисциплины.
Оплата труда работников производилась на основании Единой тарифной сетки и "Положения по оплате труда подразделений СООО "ЗЛАГОДА". Рассмотрим динамику средней заработной платы работников предприятия за период 2001-2003 годов.
Таким образом, из таблицы 3.3 видно, что в 2003 году средняя заработная плата снизилась на 20,4 %. Уменьшение объясняется увеличением количества работников при уменьшении объема работ.
Таблица 3.3 Фонд оплаты труда СООО "Злагода" за 2001 - 2003 годы
| Год | Фонд оплаты труда, тыс. грн. | Среднесписочная численность работников, чел. | Средняя заработная плата за год, грн. | Изменение средней зарплаты, к предыдущему периоду |
| 2001 | 1062,0 | 415 | 213,2 | - |
| 2002 | 1086,0 | 328 | 276,3 | 129,6 |
| 2003 | 920,0 | 348 | 220,0 | 79,6 |
Рассмотрим показатели, характеризующие движение персонала СООО "Злагода".
Таблица 3.4 Движение кадров на предприятии за 2001 – 2003 годы
| Показатели | 2001 | 2002 | 2003 |
| 1. Среднегодовая численность (чел.) | 415 | 328 | 348 |
| 2. Принято в течение года (чел.) | 23 | 11 | 25 |
| 3. Уволено в течение года (чел.) | 21 | 98 | 5 |
| 4. Оборот кадров по выбытию (%). | 5,1 | 29,9 | 1,4 |
| 5. Оборот кадров по приему (%). | 5,5 | 3,4 | 7,2 |
| 6. Сменяемость кадров (%). | 5,1 | 3,4 | 1,4 |
| 7. Текучесть кадров (%). | 5,1 | 29,9 | 1,4 |
На основе полученных данных, можно сделать выводы, что:
1) Оборот кадров по выбытию (отношение выбывших к среднесписочной численности работающих) в 2001 году составил 5,1 %, в 2002 – 29,9 %, в 2003 – 1,4 %.
2) Оборот кадров по приему (отношение прибывших к среднесписочной численности работающих) в 2001 году составил 5,5 %, в 2002 – 3,5 %, в 2003 – 7,2 %.
Таким образом, при сравнении оборота кадров по выбытию и приему видно, что в 2002 году выбыло значительно больше, чем прибыло (на 26,5 %), в 2003 году наблюдается обратная тенденция - принято больше, чем уволено (на 5,8 %).
3) Сменяемость кадров (отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности в процентах) в 2001 году составила 5,1 %, в 2002 – 3,4 %, в 2003 – 1,4 %.
4) Текучесть кадров (отношение выбывших по собственному желанию и административным правонарушениям к среднесписочной численности работающих) в 2001 году составила 5,1 %, в 2002 - 29,9 %, в 2003 – 1,4 %. Анализ текучести показывает, что движение кадров в 2003 году относительно стабильно.
Анализируя данные показатели можно отметить, что в 2003 г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих. Если в 2002 году число уволенных значительно превышает число принятых, то в 2003 году наблюдается обратная ситуация.
Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники.
В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.
В процессе формирования организационной структуры управления решаются следующие задачи:
1) Определение типа структуры управления. Исходя из существующей линейно-функциональной организационной структуры управления СООО "Злагода" наиболее приемлемым выбором для предприятия будет дивизионный тип структуры управления.
Рис. 3.1 Структура управления СООО "Злагода"
2) определение характера соподчиненности между звеньями организации. На данную задачу проектирования организационной структуры управления предприятия необходимо обратить наибольшее внимание. Именно здесь будет проведено кардинальное изменение подчиненности всех звеньев управленческой структуры.
В конечном итоге, устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.
Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.
Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.
В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав СООО "Злагода".
Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.
Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.
Приемлемой моделью для СООО "ЗЛАГОДА" в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (см. рис З.1). В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.