Годовое бюджетирование на предприятии цели, способы, подходы и последовательность составлени (стр. 3 из 6)

При планировании продаж по топ-позициям необходимо рассчитать долю продаж каждой позиции в общих продажах по компании и определить перечень значимых позиций. Обычно анализ ассортимента подчиняется правилу Парето: 80% объема продаж приносят 20% количества позиций (в торговых компаниях с ассортиментом продукции в несколько тысяч данное соотношение может достигать отметки 90/10). Необходимо следить, чтобы перечень топ-позиций не был слишком большим (например, не больше ста видов продукции), иначе процесс планирования усложнится, а система может стать безнадежно громоздкой. Все прочие позиции, не попавшие в топ-список, группируются в “прочие” и планируются одной суммой за месяц.
На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

· макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т. д.);

· долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;

· ценовая политика, качество продукции, сервис обслуживания;

· конкуренция;

· сезонные колебания;

· объем продаж предшествующих периодов;

· производственные мощности предприятия;

· относительная прибыльность продукции;

· масштаб рекламной кампании.

Вопросы о стратегии и тактике установления цен на продукцию широко освещены в специализированной литературе и периодических изданиях. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.

Обычно маркетинговый отдел совместно с отделом сбыта при составлении бюджета продаж вначале определяют примерный суммарный объем продаж за год, а потом распределяют его по месяцам. Распределить планируемую сумму продаж по месяцам можно двумя способами: рассчитать объем продаж для каждого месяца отдельно или использовать коэффициенты (или индексы) сезонности реализации продукции. Коэффициенты сезонности рассчитываются как доля объема продаж каждого месяца в суммарных продажах за год, либо как отношение объема продаж за определенный месяц к среднемесячным продажам за год. Можно также использовать месячный индекс сезонности, рассчитываемый как отношение продаж текущего месяца к продажам предыдущего.
Для годового бюджетирования наиболее удобным является использование коэффициента сезонности, т. е. доли продаж каждого месяца в суммарной реализации за год, поскольку легче спланировать объем продаж суммарно за год, чем прогнозировать продажи конкретного месяца или среднемесячный объем. Во-первых, общая сумма за год легче для восприятия и сравнения, во-вторых, ее легче сопоставить с долгосрочными планами и целевыми показателями компании.

Для определения коэффициента сезонности по месяцам необходимо собрать данные о фактических продажах предыдущих периодов. В идеале, для более точного определения коэффициентов, необходимо проанализировать статистику 2–3 предыдущих лет по каждому виду продукции, для которого составляется бюджет продаж (поскольку сезонность продаж разных продуктов может быть разная, использование общего коэффициента по компании может исказить прогноз). При этом сезонность лучше оценивать исходя из продаж в натуральном выражении, чтобы исключить влияние изменения цен.
Бюджет продаж в денежном выражении определяется исходя из прогноза объема продаж в натуральном выражении и планируемых цен. Для определения цен в бюджетном году необходимо проанализировать динамику цен в текущем периоде и скорректировать ее на индекс инфляции и возможное изменение ситуации на рынке. Для того чтобы определить сезонность колебания цен, необходимо брать период для анализа, составляющий как минимум 12 месяцев.
После определения планируемой суммы продаж необходимо рассчитать планируемые поступления денежных средств. График прихода денег может быть составлен двумя способами. Первый, самый простой, используется в компаниях, которые определяют для своих клиентов фиксированное количество дней отсрочки платежа или предоплаты и имеет высокую платежную дисциплину. В этом случае сумма выручки просто сдвигается на величину отсрочки платежа. Например, если бы компания в рассматриваемом примере давала своим клиентам 15 дней отсрочки, сумма прихода денег от продаж в январе составляла бы 50% (т. е. 15 дней/30 дней) или 540 705 руб. в январе и 50% в феврале.

Если же компания четко не регламентирует величину отсрочки платежа, для определения прогнозной суммы прихода необходимо проанализировать величину дебиторской задолженности и предоплаты по срокам давности и определить процентное соотношение оплаты клиентами за товар в предшествующих, текущем и последующих месяцах. Как и при анализе продаж и цен, при анализе дебиторской задолженности и предоплаты необходимо учитывать сезонность (т. е. период для анализа должен составлять не менее 12 месяцев, для каждого из которых необходимо определить процентное соотношение прихода денег).

Шаг 3. Составление бюджета производства. Бюджет производства — это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).
Бюджет производства опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой же,— деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.
Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.
Шаг 4. Составление бюджета прямых затрат на материалы. Бюджет прямых затрат на материалы — это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется отечественными предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т. д.).

Методика составления данного бюджета исходит из следующего:

· все затраты подразделяются на прямые и косвенные;

· прямые затраты на сырье и материалы — это стоимостное выражение сырья и материалов, которые непосредственно переходят в конечный продукт;

· бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе бюджета производства и нормативов расхода сырья и материалов на единицу произведенной продукции;

· нормативы расхода устанавливаются в натуральном или стоимостном выражении;

· объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования за период плюс запасы на конец периода и минус запасы на его начало;

· бюджет оплаты затрат на прямые материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

В зависимости от специфики производства продукции в компании планирование потребления материалов может осуществляться как одной суммой по каждому виду продукции (т. е. общая сумма прямых материалов в денежном выражении), так и по наименованиям основных видов сырья и материалов (например, планирование потребления молока, закваски и стабилизатора для производства сметаны). Для того чтобы составить бюджет прямых материалов вторым способом, необходимо сформировать матрицу расходных коэффициентов, в которой будут содержаться нормативы потребления каждого вида сырья (в натуральном выражении) для производства единицы продукции, а также спланировать цены на сырье и материалы (таблицы 1 и 2).

Табл. 1. Нормативы потребления сырья для производства ассортимента продукции

Ресурс	Продукт 1	Продукт 2	Продукт 3	. . .	Продукт N
1	C 11	C 12	C 13	C 1N
2	C 21	C 22	C 23	C 2N
. . .
M	C M1	C M2	C M3	C MN

Табл. 2. Прогнозные цены на ресурсы

Ресурс	Цена
1	р 1
2	Р 2
3	p 3
…	…
М	p N

Необходимо помнить о принципе разумной необходимости, согласно которому излишнее усложнение бюджета ведет к снижению его гибкости и точности. Например, если для производства продукции необходимо потребить 50 различных видов сырья и материалов, планирование по всем видам сырья не имеет смысла. Необходимо определить несколько наиболее существенных позиций, а остальные сгруппировать в “прочие” и планировать одним значением в денежном выражении.

Для определения суммы закупки материалов необходимо спланировать остатки на начало и конец периода. Начальные остатки определены в балансе на начало года, а конечные рассчитываются на основании процента от объема потребления следующего месяца. Например, можно принять, что процент остатка материалов составляет 15% от потребностей будущего месяца по всем видам продукции.

График платежей за материалы строится на основании рассчитанной ранее суммы закупок и планируемых коэффициентов оплаты за материалы. Коэффициенты оплаты определяются на основании заключенных с поставщиками договоров или, в случае их отсутствия, по описанному ранее механизму планирования поступления денег. Ситуация является аналогичной, так как принципы планирования оплаты совпадают с принципами планирования поступления денег. Например, может оказаться, что коэффициенты оплаты составляют: