Таким образом, чтобы получить минимальный процент надбавок, равный в нашем примере 4, необходимо набрать 8 баллов Максимальный процент надбавок, равный 22, будетустановлен, если по результатам оценки работнику будет начислено 20 баллов.
Четвертой особенностью гибкой модели дифференциации тарифных ставок (окладов) является возможность не только повышения квалификационного уровня или оклада (надбавки) в пределах вилки, но и его снижения. Повысить квалификационный уровень (повышающий коэффициент) или надбавку к окладу по результатам оценки по сравнению с установленным в базовом периоде можно, как правило, и на российских, и на зарубежных предприятиях не более чем на одну ступень, а снизить - не более чем на две ступени. Если используется вилка окладов, то оклад в ее пределах в зависимости от достигнутых результатов периодически пересматривается и может не только повышаться, но и понижаться.
Пятым условием, которое необходимо соблюдать, чтобы придать гибкость тарифной системе, является разработка оценочных показателей, которые дифференцируются по категориям персонала. Обычно для характеристики персонала пользуются показателями деловых и профессиональных качеств, а также оценкой результатов труда.
Для оценки специалистов целесообразно использовать следующие показатели:
- профессиональное мастерство;
- выполнение дополнительных работ, а также более сложных и ответственных поручений, чем предусматривает данная должность;
- проявление творчества в работе (участие в конкурсах и семинарах, уровень ознакомления с новинками специальной литературы и научно-техническими достижениями поданному направлению и т. п.);
- участие в разработке и внедрении новых технических, экономических, организационных и других решений;
- самостоятельность в работе;
- своевременность выполнения заданий;
- качество выполнения работ;
- освоение смежных профессий (функций); социально-психологические качества и др.
Оценка результатов труда научных сотрудников может осуществляться по следующим показателям:
- объем научно-исследовательских работ (НИР) (количественная оценка, сроки выполнения, объем переработанной информации, удельный вес используемой литературы на иностранных языках, число обследованных объектов, количество проведенных экспериментов, количество публикаций и т. п.);
- качественная оценка НИР (научно-технический уровень решения проблемы, степень завершенности работы, возможность использования полученных результатов, степень соответствия мировым стандартам используемой методики исследования, качество изложенного в отчете материала и т. п.);
-переподготовки и повышения квалификации, освоение иностранных языков и т. п.);
- оценка умственных способностей (вербальное тестирование, числовые тесты и т. п.);
- социально-психологическая оценка работника (оценка влияния на морально-психологический климат в коллективе).
Для оценки менеджеров могут быть использованы показатели:
- уровень информированности подчиненных о планах и фактическом экономическом положении предприятия и структурных подразделений (о поставщиках, потребителях, прибыли, рентабельности, потерях от брака и вызвавших их причинах и т. п.);
- обоснованность дифференциации премиальных выплат среди подчиненных;
- отношение к критике и рационализаторским предложениям;
- результаты деятельности коллектива, подчиненного руководителю и т. п.
Премиальное вознаграждение подразделениям предлагается формировать исходя из принципа коллективного вознаграждения, так как только эта система дает возможность развить корпоративный дух, объединить усилия и результаты труда коллектива в целом и подразделений в частности. Этот принцип позволяет достичь запланированных объемов производства и продаж. Его применение необходимо, потому что разные подразделения одновременно влияют на корпоративный показатель — объем продаж (объем реализации продукции). Это наиболее важный показатель в рыночной экономике после показателя чистой прибыли. Чем выше объем реализации, тем более эффективно работает предприятие. Все остальные предлагаемые показатели в системе оплаты только работают на увеличение этого показателя. Следует выделить четыре показателя, формирующих премиальное вознаграждение:
1. бюджет (план) производства;
2. бюджет НИОКР (тематический план);
3. бюджет продаж (план реализации);
4. план работы структурных подразделений.
Введение этих показателей позволяет сделать систему премирования более понятной работникам.
Премирование производится, как правило, ежемесячно. Для этого рассчитывается премиальный фонд, суть которого заключается в том, что базисом определения размера премии служит тарифная ставка, умноженная на численность работников по штатному расписанию.Процент премиального вознаграждения может составлять до 100% от тарифа за каждый показатель, исходя из исполнения бюджетов производства, НИОКР, продаж и плана структурных подразделений. Далее проценты по каждому показателю суммируются, делятся на 4 и утверждаются балансовой комиссией общества по каждому подразделению. Таким образом, удельный вес каждого показателя может составить 25% в премиальном фонде каждого структурного подразделения.Кроме того, в случае выполнения особо значимых заданий и работ по представлению руководителя ЦФУ, генеральный директор своим решением устанавливает единовременное вознаграждение или персональную надбавку каждому работнику (специальная система премирования).
Бюджет производства можно оценить по информации, содержащейся в следующих документах: генеральные извещения по экспортной и прочей продукции накладные на сдачу готовой продукции на склады (учет ведется в натуральных и стоимостных показателях).
Бюджет НИОКР (тематический план) оценивается по техническим актам приемки и генеральным удостоверениям по НТП (учет ведется по темам). Бюджет продаж оценивается по коносаменту, накладным на передачу продукции потребителям и актам ее приемки-передачи (учет ведется в стоимостном выражении).План подразделения оценивается по результатам исполнения его позиций, а также в натуральных или стоимостных показателях. Показатели премирования подразделений тесно увязываются с конечными результатами отдела, службы, цеха или другой структуры (необходимы утвержденные «Положения о подразделениях»).Конкретным работникам подразделения премии выплачиваются в пределах премиальной суммы, выделяемой коллективу подразделения, в соответствии с личным вкладом в общие результаты работы.Для тех работников, оплата труда которых производится по их личным (индивидуальным) показателям, начисление премий производится в индивидуальном порядке (что является преимуществом производственных рабочих).
Распределение премиального фонда подразделения осуществляется с учетом численности работников по штатному расписанию, тарифного разряда, количества отработанных человеко-часов и коэффициента трудовых вложений (КТВ). КТВ определяется балансовой комиссией подразделения исходя из индивидуальных показателей работника в решении функциональных задач подразделения и исполнения указаний его руководителя. В качестве показателей премирования возможен вариант использования разработанных функциональных должностных обязанностей.
Распределение премиального фонда возможно в двух вариантах (вариант 1 — исходя из выплаты 100% премии, вариант 2 — из 80% премии).Такая система позволяет менять пропорции распределения премиального вознаграждения при одном и том же уровне квалификации, разряде. Премия одних работников может увеличиваться, а других — уменьшаться. В результате обеспечивается социальная справедливость в распределении премии между работниками. Учет КТВ по каждому работнику предлагается вести постоянно и на его основе устанавливать тот или иной квалификационный уровень при аттестации.
Работнику, проработавшему неполный месяц (квартал, сезон) и прекратившему трудовые отношения в связи с призывом на службу в Вооруженные Силы РФ, переводом на другую работу, поступлением в учебное заведение, выходом на пенсию, увольнением по сокращению штата и по другим уважительным причинам, выплата премии производится за фактически отработанное время в данном учетном периоде.Рабочим и служащим, поступившим на работу после начала учетного периода, премия за отработанное время может быть выплачена по усмотрению генерального директора.
Для обеспечения действенности премирования непосредственно в структурных подразделениях организован учет выполнения соответствующих показателей. Степень выполнения показателей премирования устанавливается на основе данных оперативного учета, организуемого в структурных подразделениях.
Контроль над организацией и действенностью учета следует возложить на отдел экономики и труда (ОЭТ) — с привлечением работников отдела кадров и бухгалтерии.
Наряду с премированием за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности установлена специальная система премирования, которая является дополнительным видом материального поощрения и стимулирует создание и внедрение новых видов техники, рациональное использование материальных ресурсов, выполнение других важных для предприятия производственных показателей. К показателям премирования предлагается отнести: