Условия применения в России. Целесообразно использовать на этапе становления предприятия или рынка, когда происходит определение направления движения и овладение рыночной нишей и требуется сильный руководитель. Или когда предприятие оказывается в глубоком кризисе и нужен лидер, способный реализовать решительные перемены посредством коренных изменений. Соответствует потребностям большого числа вновь создаваемых малы российских предприятий.
5. Школа познания (авторы концепции: Г. Саймон, С. Макри дакис и др.). Опираясь на логику когнитивной психологии, она пы тается проникнуть в сознание стратега.
Условия применения в России. Полезна, когда возникает необходимость преодолеть инертность в развитии, по-новому взглянуть н то, что происходит вокруг. Свидетельствует о необходимости транс формировать фундаментальные ценности людей на каждом новом этапе развития экономики, что сегодня в России чрезвычайно акту ально, но не рассматривается как важнейшая часть государственно стратегии.
6. Школа обучения (авторы концепции: Дж. Куинн и др.). Здесь формирование стратегии представлено как развивающийся процесс: мир слишком сложен, поэтому выстраивать стратегии от на чала до конца невозможно. Стратегии следует разрабатывать по степенно, шаг за шагом, по мере того как предприятие или регион развивается.
Любимый аргумент Тома Питерса
Если поместить пчел и мух в бутылку, положить ее на бок и на править донышком к окну, то пчелы будут стремиться в «правильном» направлении — к свету и в итоге погибнут, а мухи «без лишних раздумий» будут метаться повсюду и в итоге найдут выход. Пчелы умнее они делают все по правилам. Мухи пробуют все подряд и часто находят прорывные решения.
Условия применения в России. Необходима, когда предприятия сталкиваются с новой неожиданной ситуацией, предстоят беспрецедентные изменения и необходимо определить, что в действительно ста происходит, прежде чем выбрать основное направление развития; выбор какой-то одной стратегии становится весьма сложной задачей. В 90-е гг. XXв. такие потрясения испытывали многие российские рынки, и эта концепция врастает в практику российского менеджмента.
7. Школа власти (авторы концепции: А. Макмиллан, Дж. Сар-разин, Э. Петтигрю, Дж. Боуэр, Й. Доз и др.). Формирование стратегии представляется как процесс ведения переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и противостоящим ей окружением.
Условия применения в России. Используется, когда перемены сопровождаются переделом власти на предприятиях и рынках и часто приводят к конфликтам; такие перемены во властных отношениях становятся постоянными; крупными предприятиями и регионами, способными оказывать влияние на свое окружение, а также в периоды дестабилизации, когда трудно определить направление развития и все возможно. Широко применяется в России.
8. Школа культуры (авторы концепции: Э. Петтигрю, С. Фельдман, Дж. Барни, М. Ферсироту, Ф. Ригер и др.). Формирование стратегии рассматривается как коллективный процесс, в котором принципы формирования стратегии определяются культурой организации; «открытие» культуры в сфере менеджмента состоялось в 1980-х гг. благодаря успехам японских корпораций.
Условия применения в России. Этот подход, подчеркивающий важность единодушия и исторической обусловленности стратегического процесса, весьма важен для России с ее многолетними традициями коллективизма и крутыми историческими переломами. Недооценка проблем трансформации ценностей и убеждений работников негативно сказывается на результатах экономических
реформ в стране.
9. Школа внешней среды (авторы концепции: Г. Минцберг, Д. Миллер, К. Дродж, и др.). Формирование стратегии рассматривается как реактивный процесс, инициируемый под влиянием внешних обстоятельств.
Условия применения в России. Полезна для анализа различных типов рынков и соответствующих им вариантов поведения предприятий. Ее рекомендациями чаще пользуются крупные высокоспециализированные предприятия с разветвленной структурой, действующие в зрелых отраслях.
10. Школа конфигурации (авторы концепции: А. Чандлер, Д. Миллер, Г. Минцберг, Р. Майлз, К. Сноу, Д. Герст, Й. Доз, Г. Тен-хайзер и др.). Эта школа вбирает в себя все остальные подходы, она пытается объединить процесс построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и окружение организации в стадии жизненного цикла предприятия; разработка стратегии означает переход организации из одного состояния в другое, т.е. формирование стратегии есть процесс трансформации.
Условия применения в России. Адекватно описывает то, что происходит с крупными, укоренившимися, механистическими диверсифицированными предприятиями, какими являются многие лидеры российских отраслей промышленности. Здесь производственные процессы стандартизированы, поэтому возникает активное сопротивление стратегическим переменам, в результате длительное время сохраняются устойчивые состояния, нарушаемые короткими скачками. Эффективна для глубокого анализа стадий развития предприятий и рынков различных типов.
Сравнительный анализ методов стратегического управление приводит нас к выводу о том, что различные концепции управления отражают, во-первых, предприятия и рынки разных типов; во -вторых, разные состояния объекта управления (различные этапы развития предприятия и рынка); в-третьих, разные стадии развития стратегического процесса.
Выбор концепции стратегического управления помимо указанных факторов определяют также степень сложности, динамичности и предсказуемости развития рынков; уровень государственного регулирования рынков и его характер; степень расхождения между желаемым и действительным поведением предприятий на рынке или размер «стратегического разрыва».
Концепция антикризисного управления по слабым сигналам. В условиях динамичной внешней среды и жесткой конкуренции время превращается в мощное оружие борьбы, средство достижения успеха. Скорость и решительность становятся важнейшими критериями оценки стратегии развития предприятия. Изменения в поведении предприятия должны происходить быстрее или хотя бы с такой же скоростью, что и изменения на рынках.
Концепция антикризисного управления по слабым сигналам признает, что увеличение неопределенности внешней среды происходит при ослаблении сигналов о происходящих изменениях. Проблемы начинают ускользать от аналитиков и превращаются в стратегические неожиданности, что означает: они появляются внезапно, не соответствуют прошлому опыту, возможен крупный ущерб, меры нужно принимать срочно, а установленный порядок принятия решений не позволяет этого сделать. Отсюда вывод: сложность и быстрота принятия решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений во внешней среде.
Следовательно, решения нужно готовить тогда, когда уже появляются из внешней среды слабые сигналы, под которыми понимаются ранние и неточные признаки наступления важных событий. Другими словами, стратегическое управление должно быть упреждающим. А это значит, что наблюдение за внешней средой и ее анализ должны быть чувствительны к слабым предупреждающим сигналам.
В управлении экономическими системами возникает парадокс, на который обращает внимание И. Ансофф. Ожидая получения достаточной информации для принятия решительных ответных мер при возникновении стратегической проблемы, предприятие (отрасль, экономика в целом) страдает от внезапных изменений, но, получив сную информацию, предприятие также не может предпринять продуманных мер с целью разрешения возникшей проблемы. Для разрешения этого парадокса необходимо изменить подход к использованию информации. Вместо того чтобы ожидать полной информации, следует определить, какие меры могут быть предприняты при разном развитии событий, создающих угрозы и возможности.
Следует оценить возможное воздействие опасности и время ее наступления. Выбор мер реагирования зависит от соотношения:
1) времени приближения опасности и времени, необходимого для выработки адекватного ответа;
2) выгод (доходов) от принимаемых решений и затрат на них. Уровень осведомленности меняется по мере развития событий
следующим образом:
• появляется ощущение новых возможностей (угроз); известно лишь, что не исключено возникновение опасности, однако его природа и источник пока не ясны;
• становится известным источник новых возможностей и угроз, но сами они еще не проявляются;
• становятся понятными конкретные возможности и угрозы, но еще неясны необходимые оборонительные или наступательные меры;
• становятся очевидными конкретные ответные меры, но возможные инвестиции и доходы определить еще трудно;
• становится возможным оценить конкретные результаты (эффективность) предпринимаемых действий; к этому времени предприятия-пионеры уже основательно «окопались» в новых сферах и воздвигли перед своими менее решительными конкурентами высокие барьеры для входа на рынок.
Таким образом, вместо того чтобы изначально ориентироваться на принятие жесткого определенного курса действий, руководители должны принимать такие меры, которые вели бы экономическую систему к принятию окончательной ответной программы, но в то же время не исключали бы и альтернативных решений. На любом уровне осведомленности можно отреагировать на скрытое явление, что постепенно подготавливает предприятие (отрасль, националь ную экономику) к адекватным действиям.