· снижение уровня удовлетворенности трудом;
· необходимость поиска дополнительных источников дохода;
2. Высокая дифференциация зарплат (велик разброс оплаты труда специалистов разных отделов).
Рекомендации по устранению выявленных проблем рассмотрены мною в Главе 3 курсового проекта.
3.1. Мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда специалистов
Я рассмотрел основные недостатки действующей системы оплаты труда. Что же можно предложить в качестве альтернативы? Я предлагаю провести радикальные изменения в системе оплаты труда специалистов, основанные на использовании гибких систем оплаты, пересмотреть базовые принципы самого подхода к решению проблемы.
1. Необходимо обеспечить тесную связь между уровнем зарплаты, производительностью и эффективностью. Только в этом случае специалист будет чувствовать достаточно сильные стимулы для повышения эффективности своей работы и будут созданы условия для стабилизации затрат на рабочую силу.
2. Доля переменных и стабильных выплат должна меняться и зависеть от производительности и прибыльности. Любой специалист должен иметь возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результативности своего труда.
3. ОАО «АЛЬФА Банк» не должно использовать при определении величины зарплаты внешние факторы, такие, например, как стоимость жизни или ситуация в отрасли.
4. Система оплаты труда должна создаваться таким образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение специалистов в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество.
Для создания новой системы оплаты труда специалистов необходимо проведение следующих этапов:
І. Анализ должностей и разработка системы грейдов
1. Создать рабочую группу – отдел труда и заработной платы и экономический отдел.
2. Сформировать список должностей специалистов и приготовить их описания (должностные инструкции, результаты проведенного ранее опроса).
3. Определить ключевые факторы для оценки должностей специалистов (квалификация, коммуникативные навыки, управленческие навыки, ответственность, стаж работы, образование, применение творчества в работе).
4. Присвоить баллы всем ключевым факторам. Разработать и оценить в баллах критерии к каждому фактору:
· квалификация: высшее образование — 10, н/высшее — 8, среднее специальное — 5, среднее — 2.
· стаж работы в ОАО «АЛЬФА Банк»: более 10 лет – 10, 6-10 лет – 8, 3-5 лет – 5, 1-3 года – 2.
и т.д.
5. Присвоить рейтинг каждой должности с проставлением общего балла.
6. Сформировать систему грейдов.
7. Создать матрицу должностных уровней (все позиции с названием, линейной принадлежностью и подчинением, интегральным показателем ценности работ, номером грейда, требованиям к стандартам рабочего поведения).
ІІ. Определение компенсационной политики и создание системы базовых окладов и льгот
1. Проанализировать рынок труда.
2. Определить размеры окладов для каждого грейда (80–120% от контрольного значения) и период пересмотра базового оклада (раз в год).
3. Разработать систему льгот для специалистов согласно грейдированию.
ІІІ. Разработка системы премирования
1. Определить соотношение оклада и переменной части специалистов.
2. Определить ключевые показатели эффективности (KPI) и декомпозировать их на подразделения компании.
3. Присвоить вес каждому из KPI в структуре премии (в %).
4. Определить нижнее значение показателей, при котором премии выплачиваться не будут и установить верхнее ограничение на случай ошибки планирования.
Карта мотивации начальников отделов ОАО «АЛЬФА Банк» в Приложении 7 (все показатели – условные)
Для примера рассчитаем размер премии главного экономиста ОАО «АЛЬФА Банк» за год (при условии, что его заработная плата составляет, допустим, 100 тыс. рублей в месяц).
По показателю «ROCE» (прибыль на инвестированный капитал – прибыль, которую планируется получить по инвестициям) премия составит 10% (низкий уровень).
Расчет: 100 000 руб. (оклад) * 10 / 100 = 10 000 руб.
По показателю «EBITDA» (доход до уплаты налога на прибыль, процентов и амортизации) премия составит 30% (плановый уровень).
Расчет: 100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.
По показателю «Годовое сокращение удельных издержек» премия составит 30%.
Расчет:100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.
По показателю «Отклонение от нормативных затрат в бюджете» премия составит 30%.
Расчет: 100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.
По показателю «Общие, торговые и административные издержки на конкретное предприятие» премия составит 10%.
Расчет:100 000 руб. * 10 / 100 = 10 000 руб.
По показателю «Поток свободных денежных средств» премия составит 30%.
Расчет: 100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.
По показателю «Эффективность инвестиций» премия составит 50%.
Расчет: 100 000 руб. * 50 / 100 = 50 000 руб.
«Внедрение новых технологий»
Премия составит 30%.
Расчет:100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.
Итого: премия генерального директора завода за год составит 220 тыс. рублей.
ІV. Проверка новой системы
1. Сделать пробное начисление (см. выше).
2. Сравнить старый и новый уровень дохода сотрудников.
V. Отражение новой системы в «Положении об оплате труда»
Образец положения представлен в Приложении 8.
VІ. Внедрение новой системы оплаты труда
1. Сделать письменное обращение первого руководителя к персоналу.
2. Показать результаты пробного начисления.
3. Распространить информацию через интранет, внутрикорпоративную газету, доску объявлений.
4. Выступить перед персоналом.
VІІ. Мониторинг и оценка эффективности новой системы мотивации
3.2. Расчет эффективности от внедрения мероприятий
Экономическая:
В результате реализации предложенных мероприятий в экономической сфере ОАО «АЛЬФА Банк» ожидается рост производительности труда специалистов на 10%. Произойдет это в связи с тем, что при введении новой системы оплаты труда сотрудников данной категории размер премиальной части их заработных плат будет напрямую зависеть от их производительности, поэтому специалисты будут стремиться к её повышению.
Определим среднесписочную численность работников в 2008 году:
(10155 + 12965) : 2 = 11560 (чел.)
Определим величину прибыли в расчете на 1 работника:
(8559000000 : 11560) = 740397,9 (руб.)
Определим величину дохода, полученного от реализации проекта:
740397,9 * (1 + 0,1) * 1400 = 1 140 212 766 (руб.)
ΔD = 8559000000 – 1140212766 = 7 418 787 234 (руб.)
Затраты на реализацию проекта будут включать в себя:
· создание рабочей группы и оплата предстоящей аналитической деятельности – 75 чел. * 10000 руб. = 750 000 руб.
· разработка Положения об оплате труда – 500 руб.
· распространение информации через интранет, внутрикорпоративную газету, доску объявлений – 2500 руб.
· различные канцелярские расходы – 3000 руб.
· оплата группы специалистов, которые проведут оценку эффективности внедрения проекта – 20 чел. * 11000 руб. = 220 000 руб.
Итого: 976 000 руб.
Расчитаем экономическую эффективность от реализации проекта:
7418787234 – 976000 = 7 417 811 234 (руб.)
Социальная:
1. Повышение содержательности труда;
2. Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением;
3. Обеспечение возможностей личного развития работников;
4. Формирование чувства причастности;
5. Формирование благоприятного социально-психологического климата;
6. Сокращение текучести кадров.
Сделав необходимые расчеты, я доказал, что внедрение предложенных мероприятий окажет положительное влияние на социально-экономическую деятельность ОАО «АЛЬФА Банк».
Можно отметить, что при нынешнем экономическом положении для успешного совершенствования системы оплаты труда необходимо подходить к этому вопросу непосредственно в рамках работы конкретного предприятия – учитывать его всевозможные особенности, поскольку сейчас в экономике наблюдается кризис и очень важно добиться, чтобы при таком сложном положении предприятие функционировало достаточно оптимально.
И надо заметить, что в данное время необходимо так строить систему оплаты труда, чтобы она была непосредственным двигателем высокой производительности и рентабельности предприятия; необходимо добиться такого баланса, чтобы хорошо работающий персонал получал достойную зарплату и в то же время совсем плохо работающие были вынуждены уйти и быть замененными на более добросовестных, но все это должно происходить таким образом, чтобы предприятие не осталось совсем без кадров и в то же время происходил достаточный «естественный» отбор. Добиться такого баланса представляется довольно непростой задачей, учитывая финансовые сложности, сопровождающие сейчас практически каждое предприятие. Поэтому в первую очередь на предприятиях необходимо позаботиться, чтобы в службах управления персоналом и системой заработной платы всегда находились высококвалифицированные специалисты. Это как бы первая ступень к оздоровлению предприятия. Следующее слово – за этими специалистами.
Мотивационный эффект от внедрения системы оплаты труда заключается в том, что заработок работников предприятия будет зависит как от их личного трудового вклада в результаты, отношение к труду, так и от итогов финансово – хозяйственной деятельности всего предприятия.
Совершенно ясно, что сегодня для стимулирования повышения эффективности и производительности необходимо менять не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию. Этот новый подход включает новые идеи о необходимости разделения ответственности, гибкости, участия в прибылях, стимулирования желания повышать эффективность своей работы и работы компании в целом.
Следовательно, основное значение системы оплаты заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.