Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.
Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и т.д.
Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.
Бюджет как средство делегирования полномочий. Одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализовано), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.
1.3. Организация и методы планирования
Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем. [1, с. 48]
Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей. [6, с. 273]
В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). [5, с. 168]
По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия. [3, с. 213]
Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений. [5, с. 169]
Организация финансового планирования осуществляется в соответствии с определенными принципами. Они вытекают из общих принципов организации финансов, но имеют свои особенности.
Принцип единства предполагает, что планирование должно иметь системный характер, т. е. представлять собой совокупность взаимосвязанных элементов, развивающихся в едином направлении ради общей цели.
Принцип координации выражается в том, что нельзя планировать эффективную деятельность одного подразделения предприятия вне связи с другими. Всякие изменения в планах одной структурной единицы должны быть отражены в планах других. Взаимосвязь и синхронность – ключевые черты координации планирования на предприятии.
Принцип участия означает, что каждый специалист предприятия независимо от должности и выполняемых функций участвует в планировании.
Принцип непрерывности заключается в том, что планирование должно осуществляться систематически в рамках установленного цикла; разработанные планы непрерывно сменяют друг друга (план закупок → план производства → план по маркетингу). В тоже время непрерывность внешней и внутренней среды функционирования требует корректировки и уточнения плана предприятия.
Принцип гибкости состоит в придании планам и планированию способности изменяться при возникновении непредвиденных обстоятельств. Гибкость планам придают резервы безопасности (ресурсы, производственные мощности и т. д.).
Принцип точности предполагает, что планы предприятия должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности предприятия.
Эти общие положения целесообразно дополнить специфическими принципами финансового планирования.
Это принцип соотношения сроков получения и использования средств – капитальные вложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств.
Принцип платежеспособности – планирование денежных средств должно постоянно обеспечивать платежеспособность предприятия, т. е. наличие ликвидных средств, достаточных для погашения краткосрочных обязательств.
Принцип рентабельности капиталовложений – для капвложений необходимо выбрать дешевые способы финансирования (финансовый лизинг, инвестиционный селенг и др.), привлекая заемный капитал лишь в том случае, если он повышает рентабельность собственного капитала и обеспечивает эффект финансового рычага.
Принцип сбалансированности рисков – особенно рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств (чистой прибыли, амортизационных отчислений).
Принцип приспособленности к потребностям рынка – важно учитывать конъюнктуру рынка и зависимость предприятия от предоставления кредитов.
Принцип предельной рентабельности – целесообразно выбирать те капвложения, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.
Помимо принципов организация финансового планирования требует выбора методов планирования. Финансовые показатели могут планироваться различными методами (расчетно-аналитическим, нормативным, балансовым, оптимизации плановых решений, экономико-математическим моделированием).
Расчетно-аналитический метод планирования основан на анализе достигнутого уровня финансовых показателей и прогнозирования их уровня на будущий период. Данный метод применяется в тех случаях, когда отсутствуют финансово-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями устанавливается не прямо, а косвенно – на основе изучения их динамики за ряд периодов (месяцев, лет). Таким методом определяют плановую потребность в амортизационных отчислениях, оборотных активах и другие показатели.
Нормативный метод. Его содержание сводится к тому, что потребность предприятия в финансовых ресурсах, источники их образования определяются на основе заранее установленных норм и нормативов. Такими нормативами являются ставки налогов и сборов, тарифы отчислений в государственные социальные фонды, нормы амортизационных отчислений, учетная банковская процентная ставка и др. нормативный метод планирования – самый простой и доступный. Зная норматив и соответствующий объемный показатель, можно легко вычислить планируемый финансовый показатель. Поэтому актуальной проблемой управления финансами предприятия является разработка экономически обоснованных норм и нормативов предприятия для формирования и использования денежных ресурсов, а также организация контроля за соблюдением норм и нормативов каждым структурным подразделением.