2.2. Составление бюджетов доходов и расходов
Бюджет доходов и расходов показывает структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период. По этому бюджету можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), возможности вернуть в срок кредит и другие заемные средства, с его помощью можно рассчитать точку безубыточности бизнеса.
В формате этого бюджета находит отражение все виды расходов и затрат, которые необходимы для конкретного бизнеса. Главный смысл формата бюджета доходов и расходов - показать руководителям предприятия эффективность хозяйственной деятельности каждого вида бизнеса, структурного подразделения и компании в целом в предстоящий период, установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, формирования фондов накопления и потребления и т.п.
Исходить будем из того, что возможны 3 сценария: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный.
При составлении оптимистичного бюджета доходов и расходов инфляция принималась равной 15%. Учитывая экономический кризис, объемы продаж закладывались на уровне 2009 года. Соответственно, совокупные доходы предприятия прогнозируются на уровне 91677 тыс. руб. (от продажи молока 35651 тыс. руб., от продажи мяса 23568 тыс. руб., от продажи зерна 32458 тыс. руб.). При этом если доходы от продажи мяса равномерно распределены по кварталам, то доходы от продажи зерна сосредоточены в 4 квартале, от продажи молока во 2 и 3 кварталах в силу особенностей сельскохозяйственного воспроизводства. Аналогичная тенденция будет наблюдаться и в реалистичном и пессимистичном прогнозах.
Что касается расходов, то некоторые виды (корма, электроэнергия, прочие) также распределены равномерно по кварталам.
Но расходы на ГСМ и зарплату сосредоточены во 2 и 3 квартале. При расчете расходов также учитывалась инфляция в 15%. Однако элементы системы бюджетирования позволят сократить неоправданно возросшие управленческие расходы на предприятии (примерно на 1000 тыс. руб).
Однако основной статьей сокращения представляются корма, так как при росте объема продаж в денежном выражении на 10,4% расходы на фураж, сено и сенаж увеличились на 25%.
На лицо неэффективное использование денежных средств (экономия может достигнуть 6000 тыс. руб.). Также усилившийся контроль поможет снизить расходы на электроэнергию на сумму около 1000 тыс. руб. Таким образом, вместо убытка в 3670 тыс. руб. при оптимистичном сценарии предприятие может получить положительное сальдо финансового результата в 5096 тыс. руб.
Таблица 2.5.
Реалистичный прогнозный бюджет доходов ЗАО «Бородинское» на 2010 год
| № п/п | Наименование поступления | План, тыс. руб. | ||||
| Операционная деятельность | 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | ||
| 1 | Поступления от продажи продукции собственного производства | 14 306,8 | 19 092,4 | 23 855,4 | 31 461,6 | 87 093,2 |
| 1.1 | Продажа молока | 6 257,7 | 10 019,7 | 12 235,1 | 5 356,1 | 33 868 |
| 1.2 | Продажа мяса | 5 508,1 | 5 818,8 | 5 504,3 | 5 558,5 | 22 390 |
| 1.3 | Продажа зерна | 2 414,0 | 3 091,3 | 5 810,2 | 19 519,7 | 30 835 |
| Всего поступлений | 14 179,7 | 18 929,7 | 23 549,6 | 30 434,2 | 87 093,2 | |
При реалистичном прогнозе инфляция останется на прежнем уровне в 15%, но при этом объем продаж ЗАО «Бородинское» сократится на 5%. Поквартальное распределение доходов по различным видам продукции, описанное в оптимистичном сценарии, сохраняет свои закономерности.
При реалистичном сценарии развития событий бюджет расходов, по сравнению с оптимистичным сценарием, остается неизменным. Таким образом, ЗАО «Бородинское», учитывая кризисные реалии, все же может рассчитывать на прибыль в 512,1 тыс. руб.
Рассмотрим пессимистичный сценарий развития событий.
Таблица 2.6.
Пессимистичный прогнозный бюджет доходов ЗАО «Бородинское» на 2010 год
| № п/п | Наименование поступления | План, тыс. руб. | ||||
| Операционная деятельность | 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | ||
| 1 | Поступления от продажи продукции собственного производства | 12135,49 | 16200,7 | 20154,53 | 26046,66 | 74 537 |
| 1.1 | Продажа молока | 5355,52 | 8575,17 | 10471, 19 | 4583,94 | 26 121 |
| 1.2 | Продажа мяса | 4714,03 | 4979,89 | 4710,77 | 4757,12 | 20 357 |
| 1.3 | Продажа зерна | 2065,94 | 2645,64 | 4972,57 | 16705,60 | 29 967 |
| Всего поступлений | 12135,49 | 16200,7 | 20154,53 | 26046,66 | 74 537 | |
Таким образом, при пессимистичном сценарии финансовый результат предприятия несмотря на введение элементов системы бюджетирования будет отрицательным.
Таблица 2.7.
Пессимистичный прогнозный бюджет расходов ЗАО «Бородинское» на 2010 год
| № п/п | Наименование расходов | План, тыс. руб. | ||||
| Операционная деятельность | 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | ||
| 1 | корма | 8612,87 | 9125,22 | 8913,39 | 8291,48 | 34 943 |
| 2 | ГСМ | 2726,61 | 10699,83 | 13092,52 | 2805,91 | 29 325 |
| 3 | заработная плата | 1955,48 | 3022,96 | 4994,09 | 2074,43 | 12 047 |
| 4 | электроэнергия | 1862,61 | 1658,09 | 1760,35 | 1794,78 | 7 076 |
| 5 | прочие расходы | 192,00 | 196,17 | 188,87 | 181,57 | 759 |
| Финансовая деятельность | ||||||
| 1 | возврат полученных займов | 1321 | 1298 | 1291 | 1275 | 5 185 |
| 2 | погашение процентов по кредитам и займам | 202 | 192 | 185 | 174 | 753 |
| Всего платежей | 16872,57 | 26192,26 | 30425,22 | 16597,17 | 90 087 | |
Это связано с тем, что при формировании доходов учитывались колебания цен на сельскохозяйственную продукцию и их рост закладывался на уровне 10%. Объемы продаж при пессимистичном сценарии упадут примерно на 15%. Рост же цен на статьи расходов закладывался на уровне инфляции в 20%. Финансовый результат при пессимистичном развитии событий будет равен - 15549,83 тыс. руб.
В итоге можно сказать, что вводимые элементы системы бюджетирования, безусловно, окажут положительное воздействие на работу предприятия, что находит свое выражение в финансовых результатах: при оптимистичном сценарии 5096 тыс. руб., при реалистичном 512,1 тыс. руб. с учетом кризисных условий. И лишь при наихудшем развитии ситуации организация получает отрицательный финансовый результат.
3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
На основе анализа организации бюджетирования ЗАО «Бородинское» был проанализирован процесс формирования бюджета по статьям расходов и доходов, рассмотрена структура бюджета организации. В результате были выявлены положительные стороны в организации бюджетного процесса.
На ЗАО «Бородинское» систему бюджетирования используют в качестве основного инструмента внутрифирменного планирования для рационального распределения ограниченных ресурсов, учета затрат и осуществления контроля за выполнением плана. В настоящее время отсутствие в системе бюджетирования показателей, характеризующих степень реализации стратегии, ориентация на решение преимущественно краткосрочных задач, распределение ресурсов в бюджетах без учета перспективных целей и стратегических инициатив персонала предприятия не позволяют полностью использовать потенциал бюджетирования.
Предприятие продолжает использовать устаревший процесс и инструменты бюджетирования и прогнозирования, хотя и знают, что такая политика тормозит прогресс.
Дискуссии о проблемах, связанных с бюджетированием, планированием, прогнозированием и обновлением прогнозов на основе электронных таблиц ведутся уже не первый год. Необходимо усиливать и улучшать свои возможности в области бюджетирования и обновления прогнозов.
Но регулярное обновление прогнозов еще не всегда гарантирует создание работающих бюджетов. Зачастую основной причиной невыполнения бюджетов являются изменения в экономике. Это происходит потому, что бюджеты компаний оказываются недостаточно гибкими для оперативного реагирования на перемены, что, в свою очередь, вызывает разочарование как среди менеджеров, так и среди рядовых сотрудников. Такие неудовлетворительные результаты усугубляются некорректными бизнес-посылками, что влечет создание бюджета, который основывается на прогнозах, не отражающих реальный процесс осуществления бизнеса компанией.
Всё говорит о том, что необходимо лучше осуществлять бюджетирование и обновление прогнозов. Тогда возникает закономерный вопрос: почему руководители не делают реальных шагов, направленных на улучшение этих процессов, хотя и знают о тех преимуществах, которые могут получить в результате. Одна из многочисленных причин - тот факт, что обычно изменение бюджета оказывается менее важной задачей, чем решение текущих проблем компании. Кроме этого, никто не желает тратить свое время и средства на это. На самом деле это вопрос расстановки приоритетов. Создание более эффективного процесса бюджетирования и обновления прогнозов - это задача, которую финансовый отдел не может решить в одиночку. Ему необходимы поддержка и участие всей организации.
Еще одна причина - это тот факт, что, помимо вложений в программные средства бюджетирования, его усовершенствование включает осуществление глубоких изменений в существующих процессах и получение одобрения новой системы бюджетирования со стороны сотрудников. Это значительные препятствия. Вместо того чтобы пытаться устранить их и внести существенные улучшения в бюджет, предпринимаются попытки упростить сложившийся процесс и сосредоточиться на тех ключевых показателях эффективности, которые являются наиболее важными и динамичными для их бизнеса.